本章作者：阿爾・皮坦帕利（Al Pittampalli），《Persuadable》作者。

當「五百人活動」與「兩人對談」都被叫做「會議」時，與會者其實很難分辨真正的目的，也不知道該怎麼準備。要讓會議變少、變得更有意義，我們需要更精準的詞彙。本章重新命名一些常被誤稱為「會議」的場合，並指出哪些根本不該存在。

那些其實不是「會議」的場合#

1. 對話（Conversations）#

兩個人之間的討論不是會議。

• 多人會議需要議程、預備工作與明確目的；一對一不必如此嚴謹。
• 一對一不會大規模打斷他人，而人類天生擅長對話。
• 保持輕鬆，想談多少次都可以。

2. 群體工作時段（Group Work Sessions）#

管理大師彼得・杜拉克（Peter Drucker）有句名言：「『工作會議』是不可能的——你要嘛開會，要嘛工作，無法兩者並行。」

• 大多數會議在規劃與協調工作，而不是執行。
• 但作家、工程師、數學家有時會圍著筆電或白板真正一起做事——這應該叫做「群體工作時段」。
• 千萬別讓官僚跑來打斷。

3. 腦力激盪（Brainstorm）#

別叫它「腦力激盪會議」，就叫「腦力激盪」。

• 目的是最大化創造力。
• 適合做暖身遊戲、讓人站起來活動、給予「不被批判」的安全感。
• 若有人經過會議室覺得你們在「開會」，那大概就做錯了。

那些一旦正名就難以為繼的「會議」#

4. 便利型會議（Convenience Meetings）#

主管有資訊要傳遞時，與其發 memo 或多次一對一，乾脆把大家叫到一個房間——「省時」的是自己，浪費的是團隊。

便利型會議幾乎永遠是壞點子：對召集者方便，對其他人都不方便。

5. 形式型會議（Formality Meetings）#

純粹基於傳統或習慣而召開的會議。

• 它過去或許有用，但現在已沒有實質意義。
• 被綁架的問法是：「這場會該談什麼？」（前提就錯了）
• 正確問法應該是：「這個議題真的要靠開會解決嗎？」

6. 社交型會議（Social Meetings）#

打著「協作」或「對齊」的名義，目的其實是「連結」。

• 連結是好事，但會議是糟糕的工具。
• 改邀請大家參加團建活動、Retreat 或派對，並設為自由參加。
• 外向的人可能愛社交，內向的人也許更想完成手邊的事。

7. 決策支持型會議（Decision-Supporting Meetings）#

「決策會議（decision-making meeting）」這個名字就是錯誤——

會議不會做決定，領導者才會。改稱為「決策支持型會議」，提醒領導者：後續行動的責任在自己身上。

可再依後果嚴重程度區分：

• 高利害（high-stakes）：促成真正坦率的辯論。研究顯示，適度的任務衝突能帶來更精準的決策——要求直言、鼓勵反對；即使結論不是你的也讓最好的方案勝出。
• 低利害（low-stakes）：目標是加速而非減速。提出計畫、爭取共識，多數時間花在協調執行上；遇到合理反對就修正計畫。
• 無利害（no-stakes）：根本不該存在。

從詞彙開始改造會議文化#

想像有人這樣說話——「這只是一場形式型會議，可以拒絕嗎？」「我這場決策支持型會議算高利害還是低利害？」「我把例會取消了，改安排幾場一對一對話。」

更精確的詞彙不是改造會議文化的全部，但會是有力的起點。