作者：Nick Tasler

哥倫比亞商學院教授 Rita Gunther McGrath 在《哈佛商業評論》文章《Transient Advantage》中寫到：「快且大致正確（fast and roughly right） 的決策，將取代精準且緩慢的審議。」多數領導者深表認同，但問題是——怎麼做？

• 如何分辨「大致正確」與「根本不對」？
• 多久之後，「快且大致正確」會變成「精準但太慢」？幾小時？幾天？幾個月？

一個簡單而具彈性的「Know-Think-Do」框架，能讓領導者與團隊立刻開始做出快且大致正確的決策。借用愛因斯坦的話：這個框架「盡可能簡單，但不能更簡單」。

1. Know：知道最終的策略目標#

「快且大致正確」最大的障礙是判準過載（criteria overload）——想同時權衡每個利害關係人、每個可能目標，會讓決策過程在起跑線就摔倒。

• 在你想透過這個決策同時達成的七、八個目標中，哪一兩個影響最大？
• 在所有可能的利害關係人中，你最不想讓誰失望？他們最在意的目標是什麼？

2. Think：理性評估選項與目標的契合度#

絕大多數判斷錯誤，可以靠擴大參考框架消除。最快、最容易、也最有效的方法，是在做每個決策前，諮詢一位「反向的你」（anti-you）。

如某位銀行主管所言：「光是問另一個人意見，能避開的爛決策多得驚人。」這個觀察有充分的實證研究支持——可參考 Wharton 學院的 Katherine Milkman 主導發表於《Perspectives on Psychological Science》的論文〈How Can Decision Making Be Improved?〉。

「諮詢 anti-you」會在兩個層面發揮作用：

• 解釋本身就有效：把處境向另一個人說明，往往在對方還沒回應前，你就已經獲得新洞察。
• 新觀點是第二份紅利：對方提供的全新視角，是額外的加值。

3. Do：用這些知識與想法行動#

當你已經清楚定義主要策略目標、並與一兩位 anti-you 攤開思考後，就該停止所有的規劃、策略、算數與批判性思考。你必須選擇一個選項，放掉其他所有也很好的選項。

在現實世界中，「完美選項」是個迷思。決策永遠是與未知未來共處的練習。再多的審議，也無法保證你找到了「對的那個」。

決策的目的不是找到完美選項，而是把你帶到下一個決策。

為何 Know-Think-Do 強大#

這個框架真正的力量在於可跨層級擴展（scalability）：

• 對 Fortune 500 銀行的事業部主管而言，「快且大致正確」的決策可能意味著用兩週決定如何在維持競爭力的同時，符合新的政府法規。
• 對同一家銀行芝加哥商業放貸團隊的業務主管而言，可能就是用 20 到 30 分鐘做出一個客戶帳戶決定。

無論你身在何處、規模多大，這個框架都能讓組織圖的每個角落擁有共通的語言與方法，做出健全且及時的決策。所以——開始吧。