作者：Robert M. Galford、Bob Frisch、Cary Greene

領導者努力果斷做決定。但深思熟慮的決策卻常被上司或同事重啟討論、甚至被無視，導致進度停滯、滋生怨懟、混亂與癱瘓。如何讓你的決策站得住腳？

作者在研究著作《Simple Sabotage》時，找出三個最常見的「決策不被遵守」原因，並對應提出解方。

原因一：「你都沒問我！」#

聽到決策後，有人跳出來抗議自己沒被諮詢：

• 也許他們不同意決策、也許不在意；但他們不滿沒被納入過程
• 想要重啟討論
• 在組織擴張、決策權分散時特別容易發生
• 關鍵問題：這個人是不是本來就該被納入？
  • 有時不該；但若重要利害關係人（尤其是執行者）被排除，就有問題

解方：釐清決策過程#

借鏡波斯王 Cyrus the Great 的話：「諮詢時多元，命令時統一」（Diversity in counsel, unity in command）。

• 不是要把每個人都拉進來，但諮詢的人越多，他們的支持通常越強，即使結果不如他們所願
• 善用各種角色與責任模型（如書中第 2 章提到的）來定義從頭到尾的權責
• 務必諮詢可能反對的人，並納入未來執行決策的代表
• 這樣若有人說「你都沒問我」，你能解釋為何他沒被納入、以及為何納入這些決策者是合適的

原因二：「我之前沒講，但我現在要說」#

對決策原本就沒信心的人，在決策做完之後才開口：

• 資深成員可能想「先讓別人發言、必要時再否決」，但常常太晚
• 資淺成員則可能當下沒有信心提出反對意見

解方：建立「沉默即同意」的基本規則#

• 在一開始就立下新的 ground rule：「沉默代表同意」（Silence denotes agreement）
• 若被諮詢時不說話，就視為支持決策
• 沒人——即使是有權勢的成員或朋友——可以事後反悔說「我其實不太確定」

原因三：「我知道我們講好了，但我要做別的」#

三者中最陰險的一種：原本同意決策，事後卻想撤回同意、執行不同版本。

• 通常發生在：負責執行的主管回去與團隊討論時，團隊成員加入了自己的想法
• 團隊就自行做出實作上的修改，等同於更動了決策——而且原決策者不一定知情

解方：明確化執行責任與檢查點#

• 第一：找出對執行負責的人，確認他理解決策的意圖、細節，以及完整貫徹的重要性
• 第二：建立帶有明確里程碑的時間表
  • 決策完成日
  • 通知所有受影響者的日子
  • 開始執行的日子
  • 預計完成執行的日子
• 第三：建立定期檢查點，確保進度走在正軌上

何時該重啟決策？#

當決策受到質疑時，要權衡「重啟」與「堅持」的利弊：

為錯誤的理由重新考慮或撤回決策，會拖慢組織、種下優柔寡斷的文化。

但有時的確有正當理由重新思考。快速判準：

• 自決策做出之後，是否出現新的、相關的事實？
• 例如：選定的供應商價格大漲；發現原本的數字不正確或不完整
• 若有 → 重新檢視決策可能合理
• 若沒有 → 引用海軍上將 David Farragut 的名言：

「Damn the torpedoes, full speed ahead!」（管他什麼魚雷，全速前進！）