作者：Francesca Gino

在義大利 Modena 一間米其林三星餐廳 Osteria Francescana，一對夫妻帶著兩個小男孩用餐。父親點了 10 道招牌菜的「Tradition in Evolution」品嚐套餐，包括把蝸牛藏在咖啡、堅果、黑松露做的「土」與生馬鈴薯與大蒜泡沫底下的「土裡的蝸牛」。領班 Giuseppe Palmieri 注意到兩個小男孩臉上略帶絕望的表情。他轉身問小男孩：「你想吃什麼？」小男孩答：「披薩！」

Osteria Francescana 不是會供應披薩的那種餐廳。但 Palmieri 沒有遲疑，告退後打給城裡最好的披薩店，計程車很快送來披薩，他親手送上桌。Palmieri 說：「只需要轉個彎，加上一個披薩。」

「應該（should）」 vs.「可以（could）」#

我們都遇過工作中惹人厭的「破壞規則者（troublemaker）」。但也有像 Palmieri 這樣懂得把破壞規則變成貢獻的人。Francesca Gino 稱這些人為「叛逆者（rebels）」，並認為他們有很多值得我們學習的地方。

最大的一課是：

面對挑戰時，我們大多會直接掉進「我應該（should）做什麼」的思維，而不是問「我可以（could）做什麼」。

Gino 與同事做過一個實驗：給受試者很難的倫理兩難情境，分別問「你應該怎麼做？」與「你可以怎麼做？」結果：

• 「could 組」產生的解法更有創意。
• 「should」框架會讓人卡在抉擇的取捨上，把思考收斂到一個最明顯的答案。
• 「could」框架則讓人保持開放，取捨本身反而會激發創意解法。

抗拒時間壓力，給自己一個反思的空檔#

在職場上，「我們可以怎麼做？」型的人常被視為拖慢進度——「如果……？」、「不然……？」這些問題會不斷把選項加進討論。但叛逆者明白：抗拒時間壓力，給自己一個反思的空檔，永遠值得。

書中以一個極端例子說明——機長 Chesley B. “Sully” Sullenberger：

• 2009 年 1 月，他駕駛的 USAirways 客機從紐約 La Guardia 機場起飛後不久撞上鳥群，雙引擎熄火。
• 機上 155 人，城市裡到處是高樓，他只有極短時間找到迫降地點。
• 多數機長會選最明顯的選項：飛回最近的機場——很可能釀成災難。
• Sully 走完標準緊急程序（他應該做的），同時也讓自己思考他可以做什麼。
• 他決定把飛機降在 Hudson 河上——所有人獲救。

衝突也可以是好事#

叛逆者容易引起不同意見。但 Gino 引用 Northwestern University 的 Li Huang 與 Adam D. Galinsky 的研究指出：

• 當我們經歷衝突時，會產生比合作氣氛更原創的解法。
• 緊張感會讓我們更仔細審視選項、深入探索替代方案，進而帶來新的洞見。

實務應用：

• 芝加哥的資產管理公司 Ariel Investments 在會議中會指派一位「惡魔代言人（devil’s advocate）」專責挑毛病。例如某人推薦買進某支股票，另一人就會被指派去主張賣出。這個做法在 2008 年金融危機期間幫助公司更謹慎地評估手中的股票。

讓目標彼此衝突，反而更有創意#

Gino 自己的研究中，當人們被要求同時達成看似矛盾的兩個目標時，他們的點子會更創新。

實驗設計：

• 給受試者有限材料製作產品原型。
• A 組要求做出新穎的產品。
• B 組要求做出便宜的產品。
• C 組要求做出新穎且便宜的產品。
• 由另一組人評估原創性。
• 得分最高的，是 C 組——那些目標看似衝突的人。

衝突當然不能無限上綱，但讓事情變得更難一點，反而能換來更好的結果。

創造一個讓叛逆者有家可回的環境#

Osteria Francescana 之所以鼓勵打破規則，是因為這從最頂端開始：

• 主廚兼老闆 Massimo Bottura 不是典型的領導者。他清晨會掃店外街道、幫忙準備員工伙食、和員工在班次間踢足球、還會親自卸貨。
• 他樂於挑戰義式料理的傳統。義大利菜「Bollito misto」（綜合水煮肉）一個世紀前因為烹調手法有限才用水煮；Bottura 改用 sous vide（真空低溫烹調），把這道菜重新詮釋為更有風味、更賞心悅目的「Bollito non bollito」（水煮但沒水煮過的肉）。

當員工看到領導者做出意料之外的事，他們也會跟著做。他們知道，自己工作的地方，為兩個沮喪的孩子點一份外送披薩，不會被白眼。

我們可以從 Palmieri 身上學習，但更應該從他工作的那種地方學習——一個讓叛逆者覺得有家可回的環境。