改編自 Harvard Business Essentials: Decision Making

要做出明智的決策，你必須先有選項（alternatives）。沒有選項時，問題就只剩「做或不做」這種非此即彼的判斷，這幾乎不可能產生好的決策。

決策者在這個階段的目標，是盡可能列出更多可能性，即便這些選項需要團隊主動去製造出來。

為什麼團隊常常只想到一個答案#

書中以一位拉丁美洲區洗衣精行銷經理 George 為例：銷售額比預期低 23%，他召集團隊討論時，自己先丟出「要不要從包裝下手？」於是後續所有人都沿著包裝這條路討論，最後成立了一個包裝研究小組就散會。

但問題是：

• 包裝真的是最佳解嗎？也許定價、廣告促銷、產品配方才是關鍵。
• 因為 George 太早把方向收斂掉，這些可能性根本沒被討論。
• 過度的團體和諧（excessive group harmony）讓大家順著主管的第一個想法走，沒有真正的辯論與建設性衝突。

腦力激盪（Brainstorming）#

腦力激盪是用來產生選項與解法的常見技巧。雖然個人也可以做，但團體效果通常更好，因為多人經驗匯集出的點子，幾乎總是比單一聰明腦袋多。

基本作法：

• 從一張空白的翻頁紙或白板開始。
• 請大家自由提出腦中浮現的任何想法，或先讓個人花幾分鐘自己列清單再分享。
• 把所有想法忠實記錄下來，先不要評論或批判。

主持人必須嚴格保持中立。避免說「Marta 這真是今天最棒的點子！」或「Rakesh，這大概行不通，但我還是寫上去」這種話——這會在討論前就替點子貼標籤。

讓內向者也能發聲#

外向、敢講的人往往主導討論，但敢講不等於想得好。坐在最末端沉默的那個人，可能擁有最好的點子。主持人應該：

• 主動引導內向成員發言。
• 必要時讓大家用書寫的方式提交想法，再交給主持人，避免口頭被壓制。
• 在開場時明確告訴大家：結論並未預設，每個人的意見都會被重視。

產生選項的實用技巧#

以下技巧能擴大選項池：

• 邀請外部人士：包含專家與新手，他們會帶來新鮮觀點與有意義的批評。
• 外部標竿（external benchmarking）：觀察其他公司或產業如何處理類似問題。
• 角色互換思考：例如腦力激盪新產品時，請行銷的人從財務角度發想。脫掉本位帽子常常能激盪出更有創意的選項。
• 問探究式問題：「我們還應該考慮哪些選項？」、「我們該如何回應對 X 的疑慮？」最重要的，是測試團隊的隱含假設並公開討論。
• 願意接納不同觀點：主持人要以身作則，展現對相反意見的興趣與包容。
• 重新檢視被丟掉的選項：確認當初是基於合理理由才捨棄。
• 不要忽略混合方案（hybrid alternatives）：很多時候把兩個既有想法的優點結合，會產生更好的新方案——例如混合動力車結合了電動的環保效率與燃油的可靠性。

整理與分組#

當團隊想不出新點子時，看著清單問自己：

• 共有多少個選項？
• 是否能依共同主題分組？例如洗衣精案例可分為：包裝、定價、零售陳列、特別促銷、產品重新配方。

分組能幫助團隊聚焦後續的深化工作。

有研究證據顯示，先個別產生想法、再進團體分享的做法效果更好。這能避免團體討論中常見的過早收斂——因為說服或同儕壓力，使大家很快趨同；之後再進入討論與收斂仍有時間。

多元的選項是明智決策的基礎。鼓勵團隊參與、促進創造性衝突、認真聆聽，就能在進入後續決策流程前，準備好一份完整的選項清單。