作者：Paul Rogers、Marcia Blenko

決策是商業世界的硬通貨：每一次成功、每一次錯失機會，都來自某個人做了或沒做某個決定。然而組織裡最常見的問題不是「決策做得不好」，而是決策卡在中間沒人拍板——根本原因是沒有人清楚誰要對這個決策負責。

為什麼角色不清會癱瘓組織#

• 某汽車製造商不斷錯過新車上市時程：行銷與產品開發兩邊都認為自己負責決定新車的標配與顏色，結果無休止地互相否定，會議開了又開，最後錯過交期、損失銷售。
• 這種「人人都覺得自己有份」的情況，常造成兩種失敗模式：拖延（沒人敢拍板）與內耗（拍板後又被推翻）。

解法不是「再開一次會」，而是為每一個重要決策明確分配角色。

RAPID 決策模型#

對組織績效影響最大的決策（要進入哪些市場、資本怎麼配置、產品如何創新等），都應該套用 RAPID 模型。每一個英文字母代表一個角色：

• R — Recommend（建議）：誰負責提出方案、整合資料、做出第一版建議。
• A — Agree（同意）：誰必須同意才能往下推進，通常是有否決權的關鍵角色（例如法務、合規）。
• P — Perform（執行）：誰實際執行這個決策。
• I — Input（輸入）：誰提供資訊以協助判斷可行性。
• D — Decide（決定）：誰做最終決定，並承諾組織去執行。

分配角色時的常見坑#

RAPID 不是「把所有人都列上去」就能改善決策。錯誤分配反而會比沒分配更糟。

• D 只能有一個人：如果兩人以上都覺得自己擁有決策權，必然出現拉鋸戰。
• A 不要太多：太多人擁有否決權，等於沒有人能往前走。如果需要這麼多人同意，代表決策層級拉得太高，應該往下授權。
• I 也不要太多：當太多人「提供意見」，至少有一部分其實沒有實質貢獻，反而稀釋有用資訊。

案例：John Lewis 的鹽罐胡椒罐#

英國百貨 John Lewis 的採購想要透過減少 SKU 提升銷售並降低複雜度，於是推出精簡版的鹽罐與胡椒罐產品線——但沒有讓店面銷售人員參與決策。

結果銷售反而下滑。採購到店裡才發現：銷售人員不理解策略意圖，索性把陳列空間也減半，而不是維持原本的空間、把單一產品多放一些。

修正方式正是 RAPID：

• 採購擁有 D：產品類別應佔多少陳列空間，由採購決定。
• 銷售人員擁有 A：如果分配的空間對他們不合理，可以強制再次協商。
• 銷售人員擁有 P：實際在店面執行陳列。

角色釐清之後，鹽罐胡椒罐的銷售反而超越了原本水準。

套用到自己組織#

• 列出對組織績效影響最大的 5–10 個決策類別。
• 為每一類決策分配 RAPID 角色，明確到「具體的職位或具體的人」。
• 用「一句話描述每個角色」的方式對齊期待，避免之後又陷入模糊。
• 角色分配本身應該被當成可被檢討的設計，而不是一次定終身。