作者：內森・福爾（Nathan Furr）、蘇珊娜・哈蒙・福爾（Susannah Harmon Furr）
不確定 = 可能性的另一面#
人類天生害怕未知。這是為什麼不確定——無論是宏觀層次（全球經濟、健康、地緣政治危機）或微觀層次（會不會錄取？這次創業會成功嗎？我選的職涯路徑對嗎？）——都讓人神經緊繃、筋疲力竭，甚至失能。
但這種直覺反應，讓人錯過一個關鍵事實：
不確定（uncertainty）與可能性（possibility），是同一枚硬幣的兩面。
回想你最自豪的成就、最改變人生的時刻、讓人生值得活下去的關係——它們幾乎都發生在一段不確定之後，那段過程很可能讓你壓力很大，但你撐過去了，最後成就了某件了不起的事。
歷史人物也是：
- 蘿莎・帕克斯（Rosa Parks）拒絕讓座時面對巨大不確定，引爆蒙哥馬利公車抵制運動，為廢止種族隔離鋪路
- 多數人最初以為伊隆・馬斯克（Elon Musk）和團隊會失敗，但他們堅持革新電動車與環保未來
如果他們害怕不確定，這些突破就不會發生。
我們都能學會管理不確定，並有自信地步入未知，抓住它帶來的機會。本章提出四個原則。
原則 1：重新框架你的處境#
多數人是**損失趨避（loss-averse）**的。研究顯示同樣的訊息只要框架不同，就會影響決策——
- 「95% 有效」與「5% 無效」在統計上相同，但人們明顯偏好前者
每場創新、每次變革都有上行與下行——大多數人本能地盯著下行。轉換心態能降低恐懼。
「無限賽局」（Infinite Game）#
紐約大學教授詹姆斯・卡爾斯（James Carse）提出無限賽局觀念：
- 別把「你正在玩的遊戲」（你在追求的工作、被指派的專案、你的職涯）的規則、邊界、目的視為固定
- 那會讓你陷入「贏或輸」的心態，使不確定加深焦慮
- 反之，無限賽局玩家把不確定視為遊戲的本質——它增加驚奇與可能性，並讓他們得以挑戰角色與遊戲參數
案例：Patagonia 的伊馮・喬伊納德#
Patagonia 共同創辦人伊馮・喬伊納德（Yvon Chouinard）小時候格格不入、念到第二所學校差點被退學、畢業後成了「dirtbag」攀登者。但他在書《Let My People Go Surfing》中寫道：
「我很早就學到——不如自己發明遊戲，那樣你永遠是贏家。」
他打造了世界最成功的戶外品牌之一，並做了多項違反當時常識的事：
- 採用更永續的原料（早期的有機棉花，當時昂貴又難取得）
- 翻修舊建築為門市，挑戰零售模式
- 引入辦公室托兒服務，挑戰傳統 HR 政策
當金融衰退來臨，外界勸他換更便宜的原料，但他堅持。最終 Patagonia 銷售逆勢成長，競爭者卻下滑。
「想要在未來 100 年仍存在的企業，它的管理者最好愛上變革。當沒有危機時，明智的領導者會自己發明一個。」
案例：Amy 與 Michael 的搬家#
四個小孩的專業夫妻，2017 年因 Michael 工作從美國搬到法國。疫情爆發後他失業，原本承諾的工作機會也拖延。返美前 3 天，仍沒工作、沒住處——青少年子女抱怨：「你們是史上最糟的父母！」
兩天前 Amy 透露 Michael 收到一份兩人都不想要的工作邀約。「我們是不是應該抓在手的鳥？我覺得我們很失敗。」
作者鼓勵她重新框架：他們其實展現了堅韌與勇氣——為了等到對的選擇而不妥協。孩子能有這樣大膽、知道自己要什麼並願意等待的父母，多幸運。最終夫妻倆在夏末都找到喜歡的工作，買了在好地段的「fixer-upper」房屋。
原則 2：為新風險做好心理準備#
很多創新者表面上「以不確定為早餐」，但細看會發現他們有一些奇特習慣——
- 設計師 Paul Smith 旅行時總住同一家飯店，常住同一間房
- 有人每次飛行訂同一個座位
- 有人總走同樣的早晨例行公事
- 有人總穿同樣的衣服——賈伯斯（Steve Jobs）有「終身用」的黑色高領毛衣
這些習慣提供平衡：在生活某個區塊降低不確定，讓你能在其他地方容忍更多。
連續創業者 Sam Yagan（Time 百大影響力人物、前 Match.com CEO）說：「我最好的朋友來自國中和高中。我和我高中時的女友結婚。因為我在工作上面對的模糊太多，所以在生活其他面我刻意尋求更少的模糊。」
認識自己對不同風險的偏好#
風險有很多類型——財務、智識、社交、情緒、生理……
案例：Nathan 念博士、太太創業還沒賺錢、四個孩子要養，靠學貸住校內小公寓時，他對導師 Tina Seelig 說：「我若真有勇氣，就會去創業——但我不是冒險者。」
Tina 反駁：在這個情境下，避開財務風險、走學術穩定路線、同時擔當智識上的冒險，反而是審慎之舉。
知道自己能容忍哪些風險、不能容忍哪些風險，能幫你更明智地選擇大膽推進的領域。
用小風險訓練容忍度#
Piet Coelewij（亞馬遜與飛利浦前資深主管）在思考要離開大公司去當 Sonos 歐洲擴張負責人時，開始學踢拳。他自認「天生害怕肢體衝突」，但練習踢拳幫他練起承受不確定的肌肉，讓他在「資訊較不完整、風險較高的決策」上更從容。
「一旦你進入『降低恐懼、培養勇氣』的循環，就會形成善性循環，讓你持續進步。」
原則 3：做點什麼#
採取行動是面對不確定最重要的部分之一——因為你每踏出一步，就學到一些。
研究指出（Timothy Ott、Kathleen Eisenhardt），多數成功突破來自一連串小步驟，而非單次的「梭哈」式賭注。從小開始比一次嘗試所有事更有效，也更不焦慮。
案例：Rent the Runway 的第一步#
Jenn Hyman 與 Jenny Fleiss 在哈佛商學院時想到「線上租出設計師禮服」的點子。她們沒有先寫商業計畫、募資、迅速擴張——而是：
- 弄了一些禮服
- 在某場大型舞會前，於哈佛校園設置一間試衣間
- 親身觀察女生會不會租
從一次又一次小實驗開始，最終成為一間大型上市公司。
加速學習，吹散迷霧#
研究最有效的新創加速器發現：協助創辦人面對不確定的最佳方式，是讓他們在最短時間內與最多元背景的人對談——而不是怕點子被偷而藏著。一些頂級加速器會強制創辦人一個月內見超過 200 人。
意外的洞察常來自意想不到的角落：某宗教導向慈善平台創辦人原本對「與 Playboy 行銷副總對談」很猶豫，結果這位副總不但是上教堂的人，更給了他迄今最有用的建議。
聚焦於價值而非目標#
Ruby on Rails 與 Basecamp、Hey.com 共同創辦人 David Heinemeier Hansson 認為目標是壓迫性的：
「你達不達到 1,000 萬美元，並不取決於你把它設為目標。」
如果你以**價值（values）**為目標——他自己的包括寫好軟體、善待員工、在市場中道德行事——你會有信心做必要的動作，因為你重新定義了什麼叫成功。
「即便這個大專案失敗了，回頭看那兩年與數百萬美元，我仍會覺得很棒。」
當蘋果（Apple）對 Hey.com 在剛上線時祭出高昂 App Store 抽成、威脅要關閉服務時，他承認自己也焦慮——但因為聚焦在「科技業公平」這個價值，他「有自由全力反擊」。事件成為創業者集結的訴求，免費新聞曝光成了「我們能想像中最成功的上市行銷」。
原則 4：維持你自己#
化學家 Ben Feringa 因分子機器（molecular machines）研究獲諾貝爾化學獎。他說科學發現只發生在面對不確定之後——你必須對伴隨而來的挫折發展出韌性。
他的兩個做法：
- 情緒衛生（emotional hygiene）：把情緒當生理傷口照料，避免它惡化為癱瘓性的自我懷疑或無益的反芻
- 現實檢查：認清失敗是過程的一部分
Feringa 承認失敗很痛，他允許自己挫折個幾天，但之後會問：「我能從中拿走什麼洞察？我可以著手處理的下一步是什麼？」
重新看待挫折的「鏡片」#
- 學習鏡片（learning lens）：你能從中學到什麼？
- 感恩鏡片（gratitude lens）：你還有什麼，而非失去了什麼
- 時機鏡片（timing lens）：現在不是對的時機，但不代表永遠不會是
- 挑戰鏡片（challenge lens，作者最愛）：唯有面對障礙，你才會成為英雄
抓住對你有意義的人與事#
「你可以撐過任何事——不只是對潛在損失的恐懼，連真實的損失之痛——只要緊抓住對你最重要的東西。」
案例：Jos 與 Alison Skeates 夫婦的珠寶店#
他們在倫敦三個區開了珠寶店、推介新銳設計師，同時撫養兩個女兒。然後災難接連而至：
- Notting Hill 店外的施工讓人潮歸零
- 2008 金融危機重創銷售
- Alison 被診斷出嚴重癌症
他們關了兩家店、宣告破產。但他們撐過去——因為記得彼此的愛與家人比生意更重要。
之後 Alison 病情緩解，他們重新開了 Clerkenwell 店、還清債權人，甚至贏得英國年度珠寶精品店獎。他們也找到更有意義的方向：成為英國第一批 B-corp 認證珠寶工作室。
Jos 30 多年後重回校園攻讀永續碩士。他不確定自己能否兼顧課業與店務，但結果是：「我學到的東西非常有趣與啟發，而我們的銷售也成長了。」
雖然他們沒有打造原本想像中的時尚珠寶帝國，但生活在這一連串挑戰之後變得更幸福、更豐富。
結論：把不確定轉為機會#
韌性（resilience）——能挨打且不倒下——很重要。但作者主張更進一步：學會把不確定轉化為機會。
我們所有人通往新可能性的路，都必須穿過「未知」這道門。只要你相信自己有能力航行其中，這個過程不必痛苦。
希望你能用這些建議，改變你與變革的關係，並激勵其他人也這麼做。