作者：朱利安・伯金紹（Julian Birkinshaw）、瑪汀・哈斯（Martine Haas）

為什麼成熟企業難以成長？#

對失敗的恐懼——這是成熟企業難以成長的最重要、最根深柢固的原因之一。

波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）2015 年的調查指出：31% 的受訪者認為「規避風險的文化」是創新的關鍵阻礙。

主管的兩難：

• 一方面，他們知道失敗有用——3M 傳奇董事長威廉・麥克奈特（William McKnight）：「最好且最艱難的工作，是在冒險與挑戰的精神中完成的……錯誤一定會發生。」皮克斯（Pixar）總裁艾德・卡特姆（Ed Catmull）：「錯誤不是必要之惡——它根本不是惡。它是『做新事』的必然結果，應該被視為有價值的。」
• 另一方面，預算、資源分配、風險控管的管理流程，都建立在可預測性與效率之上；主管也是因「展現出掌控力」而被晉升

結果：即使知道可以也應該失敗，人們仍會盡一切力量避免它。

解方：提高你的「失敗報酬率」#

失敗報酬率（return on failure ratio）：

• 分母：你投入的資源——可透過控管投入金額或分階段投入（先小、解除主要不確定性後再大）來縮小
• 分子：你從經驗中獲得的「資產」——關於客戶、市場、自己、團隊、營運的資訊；要極大化它

作者過去 10 餘年研究了 50 多家、橫跨十幾個產業的企業，發現只要心態正確，這個比率可以大幅提升——不只是把專案的下行風險最小化，更是把上行收穫最大化。

提高組織失敗報酬率的三個步驟：

1. 從個別失敗專案中盡可能挖出洞察
2. 萃取洞察並擴散到全組織
3. 進行公司層級的審視，確保整體做法仍有效

步驟 1：從每一次失敗中學習#

回頭檢視失敗的專案不是直覺的——既乏味又痛苦。

作者開發了一份練習，把失敗的專案區分為「資產（assets）」與「負債（liabilities）」兩大類。

資產（要列出的洞察）#

• 客戶與市場動態
• 組織策略、文化、流程
• 你自己與團隊
• 未來趨勢

負債#

• 直接成本（時間、金錢）
• 外部成本（如品牌聲譽）
• 內部間接成本（如過度消耗主管注意力）

案例 1：英國某日報的小報實驗#

CEO 請一位優秀的年輕編輯，與行銷、設計、技術同事合作，原型一份新的小報並做客戶測試。

實驗結論：

• 客戶在市調中說的與實際偏好不一致：人們仍偏好傳統大報或數位形式
• 小型跨職能團隊是開發新編輯產品的高效方式

但最大的教訓來自一個個人面的事件——年輕編輯覺得自己失敗了，於是離職。CEO 把這原本歸入「負債」的事，轉成「資產」：

「他以為自己在做一個 pilot（試營運）——成功的標準是『讓它能跑起來』。但對我來說，這是 experiment（實驗）——成功的標準是『證實或推翻一個假設』。我應該對他講得更明確。」

CEO 公開承擔了這位編輯離職的責任，並承諾改進溝通、推動實驗文化。

案例 2：頂級顧問公司丟掉政府標案#

他們輸給名氣小很多的競爭者，做了痛苦的事後檢討（包括執行委員會的一小時討論），發現：

• 政府的甄選標準與他們預期有微妙差異
• 競爭者更深入地理解需求並與官員協作
• 他們自滿：用假設代替投入時間理解客戶
• 公司沒派出最好的人——以為「品牌就夠了」

「真相是，我們沒像競爭者那樣認真對待整個過程，結果就是被燒到。」

真正的價值是：他們意識到必須徹底改變回應機會的方式。

步驟 2：擴散教訓#

「真正的回報，來自把教訓擴散到全組織。」

當一個失敗專案的資訊、想法、改善機會能傳給其他單位，效益就被放大。

一位主管的話：「身為領導者最大的錯誤，是射殺信使、把壞消息埋起來。」

作者建議高階主管定期聚會討論各自的失敗，他們稱之為「Triple F 審視」：

• Fast（快）
• Frequent（頻繁，順境逆境都做）
• Forward-looking（前瞻，重點在學習）

案例：百思買亞洲業務（Best Buy Asia）#

2009 年 Kal Patel 接手時推動了大量改變，並設立每週機制。「**每週五早上：你原本想學什麼？你學到了什麼？花了你什麼代價？**砰，5 到 10 分鐘，下一隊」。最後他建議關掉中國所有 Best Buy 門市，但因他同時管理另一條被併購的零售品牌 Five Star，能把學到的教訓直接搬過去並留住員工。

案例：乳製品製造商#

審視失敗專案發現「問題在第二個月就浮現，但投資委員會花了四個月才拔插頭」。團隊主管把這提出來後，公司推動了更快速的審視循環。

案例：Engineers Without Borders International#

非營利組織高層為了打通各分會的知識傳遞，推出年度「失敗報告（failure report）」，公開列出最大的失敗案例。

非正式做法：把教訓變成公司民間故事#

• 英國日報那位 CEO 把「pilot vs. experiment」的區分變成全公司流行語
• 顧問公司丟標案的故事，成了同事互相提醒「檢查傲慢」的暗號
• 可口可樂（Coca-Cola）30 年來仍在傳「新可樂（New Coke）」的失敗故事

Roche 的失敗審視試行#

藥廠 Roche 在 2015 年由跨業務團隊發起：

• 挑出 10 個團隊（每隊 6 至 15 人）做為期三個月的試行
• 啟動會議提醒「從失敗學習的重要性」，並請大家討論最近一次失敗
• 之後 2–4 次會議分享更多失敗案例

觀察：

• 第一次會議大家戒備；第二次後突破，超時討論
• 一位經理發現自己過度推進但沒有取得內部利害關係人的 buy-in，因而跌倒
• 另一位新晉主管太聚焦於業績數字，忽略了部屬遇到的問題
• 一個團隊發現他們失去大單是因為只顧自己的議程，沒聽客戶的問題
• 另一團隊發現自己沒搞清楚客戶端真正的決策者是誰——主要對接窗口看似主導投標，其實沒影響力

一位團隊主管的反思：「分享失敗不是天性，要給人時間——不能只是會議行程裡的一部分，你必須刻意創造空間、把它排進行事曆。」

步驟 3：審視你的「失敗模式」#

從鳥瞰視角問三件事：

• 我們是否從每一次不成功的嘗試中學習？
• 是否把這些教訓擴散到組織中？
• 它們是否有改善我們的策略與執行？

案例：Hoxton Ventures#

每季用半天時間，回顧投資的事業，問：「我們是不是有什麼根本性的判斷錯了？」找模式。Partner Hussein Kanji：「容易被某次大成功或大失敗左右，所以我們強迫自己系統性地做這件事。」

矽谷投資人 Steve Jurvetson 說：「重點不是『我們是不是做了好的決策？』，而是『我們有沒有一套統計上會帶來好結果的決策過程？』」

失敗率太低或太高？#

• 太低：可能要鼓勵更開放面對失敗
• 太高：可能要把系統收緊

案例：礦業公司的鬆懈與回歸#

2000 年代初期，公司對「事後投資審視（post-investment review）」極為堅持。但在 2000 年代中期資源熱潮中過度自信，這個審視時做時不做。後來公司做了兩筆極糟的併購，導致大規模資產減損與領導層更替——新任 CEO 上任，第一件事就是「回歸基本」，重新落實這套審視。

鼓勵失敗的獎項#

• 紐約廣告公司 Grey 設有「Heroic Failure Award」
• NASA 設有「Lean Forward, Fail Smart Award」
• 印度塔塔集團（Tata Group）設有「Dare to Try Award」，2013 年收到 240 件提名

「我們希望人們大膽，不要害怕失敗。」（Sunil Sinha，Tata Quality Management Services 主管）

結論#

當你能從失敗中萃取最大價值時，失敗就會變得沒那麼痛。

從每個錯誤（大或小）學習、擴散教訓、定期檢視這些流程是否真的讓組織朝對的方向前進——你的失敗報酬率將直線上升。