作者：艾米・蓋洛（Amy Gallo）

為什麼悲觀者讓人抓狂——尤其在變革時期？#

團隊中有一位習慣悲觀的人，本就讓人挫折又耗時——尤其在變革轉型期間。試圖忽略或硬碰硬，往往只會煽動更多負面情緒。

但好消息是：只要主動處理（proactive），你能協助悲觀者改變行為，讓團隊走向更高的生產力。

第一步：找出悲觀的根源#

史丹佛商學院組織行為學教授 Roderick Kramer 強調：

領導者的職責是先理解悲觀的底層原因，再採取行動。

兩種類型：

• 氣質型悲觀（dispositional pessimist）：直覺反應就是看到負面
• 基於資訊邏輯的悲觀：他們的擔憂是有根據的

常見的悲觀來源：

• 對自己沒被升遷感到不滿
• 對被注意的需求
• 用悲觀掩飾自己缺乏知識或技能

馬歇爾・葛史密斯（Marshall Goldsmith，《What Got You Here Won’t Get You There》作者）的關鍵建議：

聚焦於行為的影響（impact），而不是試圖改變對方長年累積的信念與價值觀。

改變行為，遠比改造一個人容易。

三種處理悲觀行為的做法#

做法 1：建立覺察（Create Awareness）#

把對方拉到一旁，私下說明他的言論被如何接收。

《Wisdom of Teams》作者 Jon Katzenbach 的回饋黃金原則：「至少要和你提到的負面一樣多的正面（be at least as positive as you are negative）。」

• 先說明對方為何在團隊中被看重
• 再清楚指出他的行為造成的衝擊
• 例：「當你拋出負面評論時，團隊會卡住、無法往前走。」

Kramer 補充：這類對話也有診斷價值——一旦你理解悲觀的根源，就能提供額外的支援或資訊。

做法 2：把負面語句轉個方向（Reposition Negative Statements）#

別讓負面評論在會議中發酵。請對方澄清或補充說明：

• 例：「這個專案絕對過不了財務那一關」
• 反問：「你為什麼這麼覺得？」
• 更好：「那我們可以做什麼，來確保它過得了財務那一關？」

教團隊用「but 句型」：在懷疑或批評後加一個「but」，再接建設性的部分。

例：「這個專案絕對過不了財務那一關，但現在打地基還是值得，因為明年財務應該會更願意核准技術專案。」

主管自己要先示範這種行為——同時給予建設性批評，並提供替代方案。

做法 3：把整個團隊拉進來（Involve the Whole Team）#

當眾單挑某個成員會傷感情，**同儕壓力（peer pressure）**比領導者制裁更有效。

Kramer 的話：「有時候社會制裁（social sanction）比領導者制裁更有效。」

具體做法：

• 設定團隊規範（norms）
• 請所有人共同遵守
• Goldsmith 建議：發言前先自問——
  • 這個評論能幫到我們的客戶嗎？
  • 這個評論能幫到公司嗎？
  • 能幫到我們在談的這個人或團隊嗎？
  • 能幫到我正在對話的這個人嗎？
• Goldsmith：「誠實是最好的策略——除非它具破壞性且無益處。」

當你不是團隊領導者時，仍可示範正向行為，並利用同儕壓力呈現另一種貢獻方式。若無效，再考慮跟團隊主管反映。

都試過仍無效？#

所有專家都同意：若團隊成員持續性破壞氣氛、且不接受教練與回饋，最終可能需要將他從團隊移除。

有時人就是不適合某個團隊或某個專案——身為主管，你的職責就是看清這件事。

但別把懷疑全部清掉——負面也有用#

目標不是消滅所有懷疑情緒。並非所有負面都是壞的。

Kramer 指出，習慣悲觀者的擔憂有時是基於深度資訊與理性，「源自一種對團隊極有價值的直覺或洞見」。

歷史教訓：NASA 內部曾有悲觀者覺得哥倫比亞號（Space Shuttle Columbia）尚未準備好發射，尤其是在七年前挑戰者號（Challenger）災難之後。我們需要異議的聲音來檢驗假設、推進想法。

Katzenbach：「一個惱人的成員為團隊增添一個維度——只要他不至於強到能讓整體脫軌，他可能會貢獻出別的成員提不出的想法。」

案例 1：把負面評論轉為建設性#

Lisa Schneider 是某線上媒體公司的業務總監，她帶領一個跨部門團隊整理銷售存貨並找出營運效率改善點。Fred 來自營運部，從一開始就懷疑：「這不會成功的」。

Lisa 私下找他談：

• 解釋他每次發言時，團隊看起來就洩了氣、對話停下來
• 但她也讓 Fred 知道：他的主管（營運部主管）相信這個專案，並有意請他加入
• 請他除了提出疑慮，還要提出替代方案

「我跟 Fred 解釋，他的做法像是不停設路障、卻沒給繞道指示。我請他針對自己提出的障礙，再提出可能的解方。」

結果：Fred 開始正向投入，團隊鬆了一口氣，並公開辯論他提出的方案。最終團隊建議被採納，Fred 的多項替代方案被納入，新系統每季為營運省下 100 小時的工作。

案例 2：悲觀其實是「掩護」#

Strategy& 顧問 Rutger von Post 帶領的團隊裡，初級顧問 Joe 一直對市場規模估算表達懷疑——抱胸說「我看不出這對客戶有什麼用」，且不在分工或目標討論中貢獻。

Rutger 把他拉到一旁，給予直接而尖銳的回饋。Joe 才坦承：

「我表現得懷疑，是因為我不知道怎麼做你交付給我的事。」

Rutger 花了半天，與 Joe 一起練習：把 30 個子市場區隔中的 5 個示範估算給他看，剩下的他自己就能完成。

「一旦讓他看到怎麼做，懷疑就消失了。」

理解並處理了真正的悲觀來源後，Joe 成為團隊的有效成員。

收束#

處理悲觀者的關鍵：先診斷根源、再聚焦行為影響、用正向回饋與同儕壓力推動改變，並把懷疑保留為「壓力測試」的功能。當所有方法都無效時，才考慮移除——但移除之前，先問問自己是否真正理解了他所恐懼或缺乏的東西。