作者：法蘭西絲・弗瑞（Frances X. Frei）、安・莫里斯（Anne Morriss）
為什麼需要一個「故事」？#
假設你身為主管，正面對一個迫切的組織問題——文化崩壞、產品不再符合市場……
你已做完前置工作：
- 找出核心議題、辨識阻礙
- 跑過聰明的小型實驗指出方向
- 蒐集了多元視角，包含與你思考方式不同的人
接下來的關鍵挑戰是：打造一個夠清晰、夠有感的故事，讓組織的能量被導向變革。
人類學家瑪麗・凱薩琳・貝特森（Mary Catherine Bateson）說：「我們這個物種以比喻思考，並透過故事學習。」越南戰爭作家提姆・歐布萊恩（Tim O’Brien）則說：「處境愈艱難，故事愈不可或缺。」
本章提供四個步驟：
- 深刻理解、簡單描述
- 尊重過去
- 提出明確且具說服力的變革理由（mandate）
- 描繪嚴謹且樂觀的前路
步驟 1：深刻理解、簡單描述（Understand Deeply, Describe Simply）#
如果你只能用複雜術語描述事情，就只能觸及那個領域的專家。
案例：T-Mobile 的「Uncarrier」#
2012 年，新任 CEO 約翰・列傑（John Legere）每天聽客服電話。他發現一個關於無線電信業的核心真相：人們討厭它——被困在難懂的合約、被隱藏費用襲擊。
他的回應：把產品做成業界不是的樣子——清晰的方案、透明的計費。整個變革故事，他能用一個字概括：
uncarrier（去電信商）
問自己：你能把願景濃縮為一頁嗎？一段話？一個字？
哲學家布萊茲・帕斯卡（Blaise Pascal）曾為自己寫了一封長信而道歉，因為他「沒時間寫一封短信」。寫短信反而是更難的工作。
步驟 2：尊重過去（Honor Your Past）#
要創造未來，反直覺地要先回頭看過去。分兩階段。
階段 A：肯定過往美好的部分#
容易掉入的陷阱：太聚焦於想改變的東西，忘了溝通不想改變的部分。
阿姆斯特丹大學（University of Amsterdam）的梅林・維納斯（Merlijn Venus）團隊研究發現：員工最常擔心「未來的公司不再是他們認同的那家公司」。當領導者同時強調連續性（continuity），建立變革支持的效果最好。
具體做法：
- 至少邀請一位「自封守門人」（gatekeeper，那種有歷史記憶、深愛公司、擔心東西被丟掉的老員工）緊跟在你身邊
- 親身見證他們的擔憂，會讓你更可能尊重並納入這些考量
案例：達拉・科斯羅薩希接掌 Uber#
2017 年，新任 CEO 達拉・科斯羅薩希（Dara Khosrowshahi）首場 town hall 沒有把矛頭指向公司過去的失誤、也沒把自己塑造成救世主，而是承諾——
「保留那些讓 Uber 成為一股自然之力的鋒芒。」
現場掌聲雷動。對懷疑者、抗拒者、單純害怕者展現敏感度，他們會慢慢鬆開緊握的手。
階段 B：直視不那麼好的部分#
如果公司已失去某些利害關係人的信任，你需要重建它，才能推進。
直視過去要兼具兩種特質：
- 樂觀（optimism）：揭示你對更好明天的信念
- 誠實（honesty）：對過去的錯誤負起完整責任，承認那些錯誤對人造成的代價
案例：Riot Games 的公開道歉#
2018 年，遊戲公司 Riot Games 在面對「文化破裂、性別歧視」的公開指控時，於官網發出極為直白的道歉：
「對所有被我們辜負的人……我們很抱歉。我們很抱歉 Riot 沒能、或一直不是我們承諾你的那個地方。也很抱歉我們花了這麼久才聽見你們的聲音。」
對比反例：當吹哨者法蘭西絲・豪根（Frances Haugen）公開挑戰 Facebook（現 Meta）時，公司第一反應是試圖動搖她的可信度——結果迎來公眾不滿、股價下跌與法規審查。
步驟 3：提出明確且具說服力的變革理由#
哈佛商學院羅莎貝絲・摩斯・坎特（Rosabeth Moss Kanter）的「坎特定律（Kanter’s Law）」：所有事情在中段看起來都像失敗。你必須給人足夠堅實的理由繼續走下去。
案例：Domino’s 的「Pizza Turnaround」#
2010 年，新任 CEO 派翠克・道爾（Patrick Doyle）面對的問題：披薩送得超快，但「送到後你還得吃它」。盲測中，同樣的披薩只要被告知是 Domino’s，分數就會更低。
傳統做法是默默改進、淡化負評。但他們做了相反的事：
- 把最尖刻的客戶評論放到全國電視廣告中
- 在紐約時代廣場數位看板上滾動：「我吃過最爛的披薩」、「像紙板」
時任 CMO（現任 CEO）羅素・韋納（Russell Weiner）說：
「我們透過這樣談自己的披薩，炸毀了退路（blew up the bridge）——所以這個動作才那麼有力。如果做不到，就沒有地方可退。」
成果：一年內 Pizza Turnaround 讓同店銷售成長超過 10%，股價起飛。
步驟 4：描繪嚴謹且樂觀的前路#
要傳遞兩件事：嚴謹（rigor）與樂觀（optimism）。
嚴謹：少即是多的數字#
案例：Ørsted 的 85/15#
丹麥能源公司 Ørsted（前身為 DONG Energy）2008 年提出：把 85% 化石燃料 / 15% 永續能源的比例反過來。
CEO 亨利克・波爾森（Henrik Poulsen）說：
「我們設定長期願景，再轉化為帶有具體目標的策略性業務雄心，最後再回推為每位員工本年度的行動項目。」
原本目標 30 年達成，最終 10 年內就達成。
樂觀：感染力的工具#
傑夫・貝佐斯要求團隊用結構化的六頁備忘錄提案，較少人知道的是：他還要求附上一份假想新聞稿——目的之一就是測試「真實的熱情」是否存在。
蓋洛普（Gallup）研究顯示，只有 15% 的美國員工「強烈同意」公司領導層讓他們對未來感到熱情——可改進空間很大。
步驟 5：把故事的拼圖拼起來#
案例：Ursula Burns 帶領 Xerox 轉型#
時任 CEO Ursula Burns 形容故事是她領導的「主要貨幣」：
「告訴大家現實是什麼，並透過願景給他們希望——告訴他們穿越之後會是什麼樣子——這是讓人跟隨你的根本。」
表達不只限於文字#
- 1980 年代揚・卡爾松（Jan Carlzon）救援北歐航空（SAS）時，發送了一本附有「悲傷飛機」插畫的小冊子。同事擔心那群「理性的北歐員工」會排斥漫畫格式——結果廣受歡迎，成為商業史上最成功的轉型之一
- Momofuku 餐飲集團 CEO Marguerite Zabar Mariscal 在員工破千人後，請人設計一本精美的口袋書，給每位新員工
文字、數字、漫畫、圖片——任何能激活團隊的形式，都拿來用。在過程中找到喜悅，並保持對意外的開放。
步驟 6：重複你自己#
「在我們的經驗中，變革領導者通常需要把策略訊息的頻率加倍或加三倍。」
理由：
- 確保忙碌、分心的利害關係人內化故事到能可靠地引導行動
- 變革領導的核心目標是讓他人在你不在時也能成功——這是組織速度的關鍵，因為你不會變成瓶頸
案例：艾倫・穆拉利的「One Ford」#
福特 CEO 艾倫・穆拉利（Alan Mulally）每場會議都從複習計畫開始，並把它印成卡片發給每位員工。記者貝瑞斯・霍夫曼（Bryce Hoffman）回憶：「六個月後，跟蹤福特的我們已經聽膩了。」當被問到要不要分享新東西時，穆拉利不解：
「我們還在執行這個計畫。在達成目標之前，為什麼還需要新計畫？」
這份固執最終讓福特在不到四年內從破產邊緣回到全球最賺錢的車廠之一。
哈佛商學院 Tsedal Neeley 與加州大學 Paul Leonardi 的研究也驗證了這套做法：刻意冗餘的領導者，專案推進得更快、更順。HubSpot 共同創辦人 Dharmesh Shah 寫道：
「我花了二十多年才開始體會重複的力量——而且即使如此，這仍是不舒服的。自然就會覺得不自然——但這非常必要。」
判斷你說得夠不夠：**你聽自己講話有沒有聽到膩？**答案應該是——有。
步驟 7：辨識並運用你的情緒#
演化教會我們特別關注他人的感受，尤其是那些影響我們安全與福祉的人。這意味著：領導者的樂觀感染力極強——但壓力與焦慮也是。
案例：英德拉・努伊的感謝信#
百事可樂前 CEO 英德拉・努伊（Indra Nooyi）每年寫超過 400 封感謝信給高階主管的父母，感謝他們把孩子分享給公司。許多功成名就的高階主管說「這是發生在他們身上最棒的事」。
這體現了心理學家丹尼爾・高曼（Daniel Goleman）所稱的「原始領導（primal leadership）」——
「領導者的心情，字面上是會傳染的，會迅速且必然地擴散整個業務。同樣的事在辦公室、董事會、工廠也會發生——成員必然會『接住』彼此的情緒。」
身為主管，你沒有按鈕能關閉情緒的廣播功能。
十種被低估的情緒（10 Underrated Emotions）#
故事中常被忽略、卻能落地真實感與感染力的情緒：
- 挫折（Frustration）：Kayak 創辦人 Paul English 從一家家航空公司網站翻找航班的痛苦，催生了元搜尋引擎
- 悔恨（Regret）：常與人際互動有關——它指出下次該怎麼做
- 熱情（Enthusiasm）：最有效的變革說書人會像佈道者一樣，毫不掩飾自己的興奮
- 奉獻（Devotion）：別誤以為「不全然展現對他人成功的承諾」會更容易追究績效——不會
- 快樂（Happiness）：謝家華（Tony Hsieh）打造 Zappos 的核心
- 不舒適（Discomfort）：IBM 前 CEO 吉妮・羅梅蒂（Ginni Rometty）：「成長與舒適不能共存」
- 憤怒（Anger）：常是更複雜情緒（失望、悲傷）的面具——挖一挖看下面是什麼
- 喜悅（Joy）：NBA 教練 Steve Kerr 的四大團隊核心價值之一，被歸功於金州勇士的成功
- 同伴情誼（Fellowship）：人生總會把所有人擊倒——我們需要彼此的攙扶
- 恩典（Grace）：仁慈、慈悲、寬大為懷——但要先施於自己，才能可信地施於他人
結論#
經常被引用的數字是：多達 70% 的組織變革會失敗。但若你打造一個強而有力的敘事，你能大幅增加打破這個機率的機會。
你的故事能透過塑造態度與信念來改變組織——而第一個被改變的，就是你自己。你對自己說的故事，為你想推動的變革鋪設舞台；當你巧妙地分享出去，這個故事會開始成為他們的現實。