作者：阿特・馬克曼（Art Markman）

中階主管的常見處境#

身為中階主管，最讓人挫折的處境之一，就是高層做了一個你不會這樣做的決定。

• 有時你是決策過程的一部分
• 有時決策直接從上面交下來
• 但無論如何，執行責任落在你身上

最自然的反應是：心不甘情不願地配合，甚至忍不住向同事或部屬透露：「我也覺得這不是對的方向。」

抗拒這種誘惑。你的工作是讓組織成功——若你有意或無意地破壞這個決策，就沒有完成這個責任。

第一步：先檢查你對組織的「信任度」#

問自己一個關鍵問題：你是不是真的信任這家組織？

• 如果你心底覺得高層常做出糟糕的決策，那或許是該找下一份工作的訊號
• 如果你信任這家組織，那麼第一步就是先說服自己：這個決策其實是合理的

作者用學術經驗類比：他剛開始投稿時，總有一位審稿人狠批他的論文。一開始他覺得對方根本沒讀懂；但當他自己也擔任過審稿人之後，他開始信任「審稿人多半有合理觀點」——可能是自己的寫作不夠好，也可能是實驗沒那麼出色。信任這個前提，最終讓他的論文變得更好。

第二步：用「決策者的視角」重新思考#

要說服自己這個決策是合理的，站到深信這個決定的人的位置：

• 為什麼有人會做出這個選擇？
• 有哪些你之前沒考慮過的因素，會讓這個選項看起來其實很好？
• 同時也要把你所有的反對意見寫出來——它們之後也會派上用場

第三步：往前推進#

當你能在心裡認可這個決策的合理性後，就能帶領團隊執行新計畫。

這套做法在兩個層面同時幫到你：

1. 真誠的執行 → 自我實現的預言#

「團隊願意花多少力氣讓計畫成功，很大程度取決於他們有多相信它。」

• 半推半就地傳達計畫，會被部屬感受到，產出自然打折
• 即使是最好的計畫也會撞牆——可能需要更多努力，或需要創新的執行方式
• 部屬如何詮釋這些挫折，取決於他們對計畫的承諾度
• 若他們察覺到你的猶豫，會傾向去找「為什麼會失敗」的理由
• 反之，自信的傳達能創造自我實現的預言

2. 你的反對意見 → 團隊的風險清單#

第二步留下的「反對清單」，正好就是你對這個計畫潛在阻礙的預判。把它變成正式的風險清單，跟團隊一起為每個風險設計應變方案（contingencies）。

研究顯示：事前準備愈完整，問題發生時你愈能處理（Gollwitzer 的「執行意圖（implementation intentions）」研究）。

結論：把這套方法傳下去#

最後，把這套處理「不認同決策」的方法教給你的部屬。

當你晉升到更高位置時，你也會做出某些部屬不認同的決策。你會希望他們以足夠的尊重對待你的選擇，讓那些決策有最好的成功機會。