作者：安德魯・懷特（Andrew White）、麥可・惠樂（Michael Wheelock）、亞當・坎威爾（Adam Canwell）、麥可・斯密茨（Michael Smets）
為什麼轉型還是難？#
過去，破壞性事件（disruption）是少數倒楣公司才會碰上的例外——例如柯達（Kodak）、寶麗來（Polaroid）、黑莓（BlackBerry）。
但今天，從氣候變遷、數位化（digitization）、地緣政治到 DEI（diversity, equity, and inclusion）議題，轉型必須被視為核心能力，而非一次性事件。
約翰・科特（John Kotter）發現約 70% 的組織轉型會失敗；近三十年後，作者團隊調查了超過 900 位 C 級主管與 1,100 位員工，得到的結果相似——67% 的領導者表示過去五年至少經歷過一次「未達標」的轉型。
考量到企業每年在轉型上投入數十億美元，70% 的失敗率代表的是巨額價值的流失。
研究方法與關鍵發現#
作者團隊：
- 訪談 30 位轉型領導者
- 調查超過 2,000 位資深主管與員工，橫跨 23 國、16 個產業
- 一半受訪者經歷成功轉型，另一半經歷失敗轉型
從 11 個面向、50 種行為中建模，最終發現有六個面向能持續提升成功機率：
在這六個面向「高於平均」的組織，達成或超越轉型 KPI 的機率為 73%；低於平均者僅為 28%。
隱形的關鍵：情緒旅程（Emotional Journey）#
研究指出，成功轉型的最大差異點之一，是領導者擁抱員工的情緒旅程：
- 在成功的案例中，52% 的受訪者表示組織提供了足夠情緒支持
- 在失敗的案例中，這個比例只有 27%
兩種模式對比：
- 成功模式：領導者既提供流程、資源與技術，也建立合適的情緒條件——清楚的轉型理由 + 穩定的情緒支持。當壓力來臨時，員工感到被挑戰但被支持，最終被壓力激勵
- 失敗模式：領導者沒有做情緒投資。挫折一來，負面情緒爆發、團隊陷入下行螺旋；領導者失去信心、想抽身，員工就跟著抽身
六個關鍵槓桿（Six Key Levers）#
槓桿 1：領導者自身願意改變#
很多人以為主管是向外給指引的人，但研究指出：要帶員工走過轉型，主管必須先向內看。
GEX Ventures 執行董事長派翠克・劉博士（Dr. Patrick Liew）的話：
「如果你還沒準備好改變自己，就別想改變團隊與組織。」
訪談中常見的領導者自白：
- 主動投資自己的成長、學會與情緒共處
- 「照鏡子」承認自己也是問題的一部分
- 必須先卸下自己的恐懼，才能幫員工卸下他們的恐懼
- 一位汽車產業 COO 坦言：「老實說，最初帶這個轉型讓我很不安——人天生就想知道路會通往哪」
槓桿 2：對成功的共同願景#
研究中：
- 50% 的成功轉型受訪者表示願景「顯著激勵」他們多走一哩路
- 失敗轉型中只有 29%
要點：
- 員工必須理解為什麼一定要打破現狀
- 強而有力的「why」是面對挫折時的指南針
- 員工反覆強調「想要」、「需要」清楚的願景溝通
醫材產業一位董事總經理：
「重點不是我告訴大家『接下來會怎樣』，而是創造一種共有的 ownership，並指導我的團隊去達成。我們是有意識地要團隊真的相信『這就是我們集體想要的工作方式』。」
槓桿 3：信任與心理安全感（Psychological Safety）的文化#
當主管展現信任與關懷時：
- 員工會感覺被看見、被聽見
- 努力被肯定、動力被點燃
- 懷疑、恐懼、憤怒、悲傷等情緒被緩解
員工想要的是「有耐心、平靜且願意被教導（calm and teachable spirit）」的領導者。
在缺乏信任與心理安全感的組織，員工不敢說出他們看見的問題。一位資深主管的案例：員工對轉型極度恐懼但不敢開口，結果轉型失敗——並不令人意外。
槓桿 4：兼顧執行與探索的流程#
轉型既需要紀律嚴明的專案管理（project management），也需要給員工創意與探索的空間。
匿名調查中一位回答：
「創新需要對的人與對的流程，兩者都缺一不可，才能鼓勵協作與實驗。」
關鍵數據：
- 在成功轉型中，48% 員工表示流程被設計得讓「失敗的實驗不會影響職涯與薪酬」
- 在失敗轉型中，這個比例僅 29%
啟示：為小失敗創造空間，最終才能換來大成功；對任何失敗都過度恐懼，反而錯失機會。
槓桿 5：科技導入也有它的情緒旅程#
受訪領導者一致把「科技」列為轉型最大挑戰。新系統帶來的情緒包括：
- 對如何使用的壓力
- 對失業的恐懼
- 對系統卡頓的疑慮
對比模式：
- 失敗轉型：敘事從「願景」漂移到「科技本身」
- 成功轉型：把科技視為達成策略願景的手段，並做三件事：
- 快速導入新科技，先求**最小可行產品（minimum viable product, MVP）**而非完美
- 投入資源於技能培訓，讓員工能用新工具創造價值
- 早期啟動會議讓資深主管參與設計，避免他們覺得是「被丟下來的既成事實（fait accompli）」
媒體/廣告產業一位副總：
「這些 kickoff 會議的目的是讓資深主管知道：他們在參與設計，而不是被動接收。這大幅減少了積極的反對者。」
槓桿 6：對結果的共同 ownership#
成功轉型中，領導者與員工**共同創造（co-create）**轉型成果，讓所有人對願景與結果都有 ownership。
最鮮明的範例：疫情期間遠距與虛擬工作的快速轉換。因為速度與急迫性，主管必須緊密與員工協作、即時回應現場意見，這種大規模共創建立了驕傲感與共同 ownership。
Boehringer Ingelheim 公司策略主管 Christiane Wijsen 的話：
「轉型過程中事情層出不窮。當你有一個運動圍繞著你，支持者會緩衝、會微調；當你沒有這個運動，你就只是一個人。」
結論：領導者該怎麼做？#
即使是成功的轉型，過程中也會有人開始感到壓力。這個階段的關鍵技能，是把高張的壓力轉為生產力，而不是讓它把整個專案拖入悲觀與低績效的螺旋。
研究中始終如一的發現：真正與員工同在的領導者最成功。他們：
- 承認並管理情緒，而非忽略它
- 在組織內塑造願景
- 創造能彼此傾聽、安全合作的環境
DXC Technology 倫敦市場合資公司執行長 Thomas Sebastian：
「你必須非常、非常尊重第一線工作的人。要理解情緒層面，並從一個完全不同的角度去想：這場轉型如何讓他們的生活變得更輕鬆？」
最後一個重要洞察：成功會孕育下一次成功（success begets success）。一旦員工經歷過一次成功轉型，他們就準備好再來一次——而世界變化的速度，要求組織必須隨時能再來一次。