認知文化（Cognitive Culture） vs. 情緒文化（Emotional Culture）#

人們談「企業文化」時，通常指的是認知文化——共享的智性價值、規範、產出物、假設，引導群體成功。

但這只是故事的一部分。另一個關鍵部分是情緒文化——共享的情感（affective）價值、規範、產出物、假設，決定哪些情緒可以在工作中擁有與表達、哪些最好被壓抑。

為什麼情緒文化重要#

過去十年研究顯示——情緒文化影響員工滿意度、burnout、團隊合作，甚至硬指標如財務績效與缺勤率。

• 正向情緒一致與更好的績效、品質、客戶服務相關——跨角色、產業、組織層級皆然
• 負向情緒（群體憤怒、悲傷、恐懼）——通常導致差的績效與高流動率（少數短期例外）

主管忽略情緒文化時，等於忽略了讓人與組織運作的關鍵部分。理論上他們知道重要，但實務上仍迴避職場情緒——他們覺得自己無法理解或主動管理員工的情緒，或認為這不在自己職責內、不夠專業。

兩種情緒文化案例#

一、喜悅的文化（Vail Resorts）#

度假村業，員工的喜悅讓客人也快樂。

• 「Have fun」是公司價值，由 CEO Rob Katz 親自示範——他在公司 ALS 冰桶挑戰中被倒冰水後，穿著衣服跳進游泳池，約 250 位主管與員工跟進
• 度假村經理一致示範喜悅、為團隊處方
• 員工自發找樂子或幫別人享受工作時——發小徽章獎勵
• 不要求員工照腳本做客服，而是「出去玩得開心」
• 滑雪纜車操作員會跳舞、講笑話——「為了讓客人享受，做任何事」（同時保證安全）
• 鼓勵協作——「把人排除在外，不有趣」
• 年度頒獎「Have Fun Award」給推動職場樂趣的最佳倡議
• 員工福利包含「first tracks」（員工優先上滑雪道）、冒險旅遊、頻繁社交聚會

案例：Cisco Finance 的「Pause for Fun」#

調查不問員工自己感受，而問員工觀察到同事經常表達哪些情緒——這給研究者更客觀的鳥瞰。

結果：喜悅是員工滿意與承諾的最強驅動力之一，需要更多。

於是管理層把喜悅變成明確的文化價值——「Pause for Fun」——當作要追蹤的成果，與生產力、創意並列。並做後續調查追蹤是否真的提升。領導者用自己行為支持，例如錄製暫停玩樂的搞笑影片。

二、夥伴之愛的文化（Companionate Love）#

這是日常常見、但組織裡很少被點名的情緒——員工彼此感受並表達的情感、關心、悲憫。

16 個月研究東岸大型長照機構——擁有強烈夥伴之愛文化的單位：

• 更低缺勤率、更少 burnout、更佳團隊合作與工作滿意度
• 工作表現更好——病人更滿意、心情更佳、不必要的急診就診更少
• 病人家屬對機構滿意度更高

這是否只在「助人產業」有效？後續調查 17 家組織、7 個產業、3,200 名員工——結論一致：員工感受並表達夥伴之愛的組織，工作滿意、承諾、與個人對工作績效的責任感都更高。

創造情緒文化的三個方法#

方法一：善用人們已有的感受#

有些員工會自然地經驗想要的情緒——零星的悲憫或感謝時刻。

• 經常出現 = 你正在建立想要的文化
• 偶爾出現需要支援 = 在工作日加入溫和提示：
  • 排定冥想時間
  • 在工作裝置提供正念 app（呼吸、放鬆、笑）
  • 設立「kudos board」（如某 ICU），讓人張貼對其他員工的善意話語

對毒性情緒怎麼辦#

期望人「封住蓋子」——既無效又破壞性。情緒會在後續以反生產的方式跑出來。

但這也不是鼓勵宣洩——研究顯示長時間宣洩會帶來壞結果。

更好的做法：幫員工以更建設性的方式思考情境。

例如，孤獨會侵蝕員工態度與績效——最好的處理方式是認知重新評估（cognitive reappraisal）：讓員工重新檢視對他人行為的看法。考慮同事行為的合理良性動機，可以讓他們不那麼容易陷入負面解釋的螺旋。

方法二：示範你想培養的情緒#

情緒感染（emotional contagion）：群體中人會透過行為模仿與大腦功能變化「接收」彼此感受。

• 你經常微笑、能量高地走進房間 → 創造喜悅文化
• 你經常表達挫折 → 挫折感染團隊、再感染他們的團隊……一路傳遍組織

在你發現之前，你已經創造了挫折的文化。

有些組織進一步明確要求員工散播某些情緒：

• Ubiquity Retirement + Savings：「用感染性的熱情啟發快樂。擁有你的喜悅，並把它借出去。」
• Vail Resorts：「享受你的工作，分享這份感染性的精神。」

方法三：先假裝，直到真的感覺到（Fake It Till You Feel It）#

如果員工當下沒感受到那個情緒，仍可以透過刻意表達來維持文化——

• 社會心理學長期顯示——人會順應群體情緒表達的規範，因為想被喜歡與接受
• 強情緒文化中，原本沒有的人會開始展現該情緒——即使一開始的動機只是順從

表面演出（Surface Acting） vs. 深層演出（Deep Acting）#

深層演出範例：

會計事務所員工在稅務查核高峰期，因家庭緊急狀況請假一週。

老闆第一個念頭：No——not now—no！

但她可以透過深層演出——用力同理、說「當然，你應該回家陪家人！」、用真正關心時會用的表情、肢體、聲調——來把當下的恐慌真的轉化為關心。

她同時在示範這個行為給部屬與團隊看。

三種方法可以彼此強化#

• 為了順應而表達 → 經由情緒感染真的感受到
• 也獲得遵循規範的正向強化 → 更可能再展現那個情緒
• 文化會更強、更持久

但若有人對組織情緒文化長期不適、必須一直假裝才能成功——他可能更適合換到不同的工作環境。公司常有不只一種情緒文化，可能換個部門。若文化均一，可能該完全離開。

在所有層級落實#

情緒文化必須在組織各層級被支持。頂層管理的角色是驅動它。

主管常低估自己的影響#

真實案例：某 Fortune 500 公司，CEO 不知道資深員工會用簡訊代碼描述他在會議中的非語言怒氣表現——

• RED：他臉變紅了
• VEIN：他的青筋爆出來了
• ACP：assume the crash position（準備好墜機姿勢——他要開始扔東西了）

這位領導者非常擅長創造情緒文化——只是不是他想要的那個。

大姿態 vs. 日常示範#

大型象徵性的情緒姿態只有在與日常行為一致時才有效。

用組織實踐塑造情緒文化#

「悲憫式裁員」（compassionate firing）案例——Lattice Semiconductor 的 R&D 系統 VP Carlos Gutierrez：

• 傳統 HR 流程要求被資遣員工立即清桌離開——對工作 10–20 年的同事特別痛苦
• 他與 HR 及 R&D 夥伴設計新流程：員工有較長時間道別並紀念共度時光
• R&D 全球副總裁 Sherif Sweha 認為——面對面從資深領導口中聽到消息很重要
• 即使三分之二 R&D 員工在美國境外，他與團隊飛到亞洲各地——對所有要被資遣與要留下的員工都進行面對面對話

中階主管與第一線主管同樣關鍵#

頂層設定第一個範例與正式規則——但中階與第一線主管確保情緒價值被一致實踐。

員工最大的影響來源之一是直屬主管：

• 確保自己在工作中表達的情緒反映選定的文化
• 明確說出對員工的期望

把情緒文化連到流程#

也要把情緒文化連到營運與流程，包括績效管理系統。

Vail Resorts 把喜悅文化納入年度評估——員工被評估如何整合樂趣到工作環境，以及支持行為的評分：

• 包容
• 歡迎
• 易於接近
• 正面

「超越期待」的人不只是參與樂趣，還會「提出改善工作環境以整合樂趣的建議」。

結語#

組織也有情緒脈搏（emotional pulse）——主管必須密切追蹤才能激勵團隊、達成目標。

情緒文化由所有員工——從最高層到第一線——日復一日的舉止形塑。

但由資深領導者決定——

• 哪些情緒能讓組織興盛
• 親自示範這些情緒
• 獎勵其他人也這樣做

做到的公司，獲益巨大。