被動攻擊：一種讓人抓狂的職場互動#

同事在會議上說一套，做的卻是另一套。在走廊擦肩不打招呼、在會議中蓋過你說話。當你想跟他談時，他堅持「一切都好，問題出在你」。

偶爾被動攻擊是人之常情——「我們都做過」（Amy Su）。但持續性的被動攻擊是另一回事。「這些人會為了得到自己想要的去做任何事，包括說謊。」（Annie McKee）

九個原則#

1. 別被捲入（Don’t Get Caught Up）#

當對方否認、或反指你反應過度時——很難不生氣、不防衛。

這不是「以牙還牙」的場合。對方可能就是想要你發火，這樣他可以反過來怪你，藉此釋放他自己的焦慮。

用情緒回應，會讓你看起來、感覺起來像個傻子。這是你成為更成熟那一方的機會。

2. 思考行為背後的動機#

慣性被動攻擊的人未必是徹底的壞人——可能是：

• 不知道怎麼溝通
• 害怕衝突
• 想「不經健康衝突就把情緒表達出去」
• 帶有自我中心：錯誤地假設別人應該知道他們的感受，而且自己的需求比別人重要

理解這點，但不要試圖診斷對方所有問題。就把它當作它的本質——一種無法建設性表達情緒的、無效的情緒釋放。

3. 認領自己的責任#

問自己：你做的什麼事可能在助長這個動態？

• 認領自己那一半（Su）
• 也想想自己有沒有做過同樣的事——拖延或想迴避時，我們也會洩漏情緒傷到他人

4. 聚焦在內容，而非傳遞方式#

從對方的角度看：她那句帶刺的話，底下的觀點是什麼？

• 她覺得你管理專案的方式不對？
• 她不同意團隊目標？
• 不是每個人都喜歡或知道怎麼公開表達意見

聚焦在底層的業務關切或問題，而非她表達的方式——你才能真正處理問題本身。

5. 承認底層議題#

冷靜後，回去找對方：

「你那天說了一個不錯的點。我聽到的是這樣……」

這幫助他們談實質關切。「用加入他的方式，你更有機會把能量翻轉過來」（McKee）。就事論事，不要討論他表達的方式——對毒性那部分不要回應或給予信用。有時候，他們只是想被聽見。

6. 注意你的用字#

不要指控對方「在被動攻擊」。

「這個詞太重了。會把已經防衛的人推進更憤怒的狀態。不要貼標籤、不要批判。」（Su）

替代做法：陳述過去幾次互動的事實、說明對你（與其他人）的影響。如果可能，指出這個行為正在傷害對方關心的事——例如達成團隊目標。

7. 找盟友（Safety in Numbers）#

你不需要獨自處理。

• 跟其他人核對你的觀察、確認你不是瘋了
• 但要框定為「想建設性地改善關係」，不要變成八卦或抹黑
• 範例提問：「我在想 Susan 那句話對你的感覺如何？你怎麼解讀？」

8. 為大家設規範#

把長期解決方案做成團隊規範：

• 團隊一起承諾要更直接表達挫折
• 示範你想看到的誠實互動
• 互相問責
• 對於常忽略承諾的同事，會議中記筆記——誰負責什麼、什麼時候完成
• 最嚴重的違規者通常會在正向同儕壓力與公開問責下讓步

9. 極端狀況找支援#

當對方持續破壞你的工作，且外部觀察者也看到時——

• 同主管的話可以求助：「很多人注意到一個特定行為，我想談談這對我工作能力的影響」
• 但 McKee 警告：小心踏進這片水。你的主管可能被對方蒙蔽、或本身害怕衝突而選擇不看

額外：保護自己#

• 如果工作有相依性，確保你達成自己的承諾與期限
• 重要 email 副本給其他人
• 不要讓對方代表你發言
• 會議後書面記錄共識與下一步
• McKee：保留紀錄，列出具體行為——事實很難爭辯
• 盡量避免單獨合作，改在群體場合——對方在公開場合會收斂

Do / Don’t#

兩個案例#

案例 1：Neda 與 Gareth（公開問責成功）#

學校輔導室同事 Gareth 會議上同意計畫、然後不執行，找藉口說「我不記得是這樣」「我以為還沒定案」。Neda 跟主管 Jim 反映後——

• 設計：Gareth 公開徵求每次會議的記錄志願者，白紙黑字記下誰負責什麼、何時完成
• Neda 第一個自願擔任
• 結果：Gareth 無法再找藉口，他要對所有出席者負責
• Neda 額外的工作量，比起「為他善後 + 在背後生悶氣」省太多了

案例 2：James 與 Violet（拖延找主管的代價）#

James 升任主管後，新部屬 Violet 變得難管——她不溝通、不參加培訓、戳破他的提案、在背後叫他「懶又沒用」。

• James 試了一對一、私下喝咖啡——Violet 只承認「個性不合」就結束對話
• 他不想把問題上呈以免影響 Violet 職涯
• 一年後，兩人都離開了公司，雙方都不開心
• 他事後反思：應該更早跟主管反映、保留 Violet 毒性態度的紀錄、若沒有大幅改善就毫不猶豫解雇

James 自己的主管也指出——無法有效管理一位關鍵團隊成員，本身就是他績效不佳的表現。