為什麼好領導者會做出壞決策#
本章是 Andrew Campbell、Jo Whitehead、Sydney Finkelstein 的 HBR 文章〈Why Good Leaders Make Bad Decisions〉的摘要。
核心觀念#
領導者主要透過神經科學家所稱的兩個無意識歷程做決策：
- 模式辨識（pattern recognition）
- 情緒標記（emotional tagging）
這兩個歷程通常讓決策又快又有效——但在某些條件下會被偏誤扭曲，讓我們做出嚴重錯誤的決定。
三個「紅旗條件（Red Flag Conditions）」#
主管需要系統化地辨識偏誤的來源，這三個是最常見的：
1. 不適當的自利（Inappropriate Self-Interest）#
研究顯示這甚至會影響立意良善的專業人士——例如醫生與審計師。
2. 對人、地、物的扭曲依附（Distorting Attachments）#
例：某位高管不願意賣掉自己曾任職過的事業單位，因為情感依附。
3. 誤導性記憶（Misleading Memories）#
過去的經驗看似與當前情境相關、可比較——但會把我們的思考引向錯誤方向，因為它遮蔽了關鍵的差異點。
經典案例：Wang Laboratories#
Wang Laboratories 推出個人電腦時，創辦人王安選擇開發專屬作業系統——即使當時 IBM PC 顯然已成標準。
這個錯誤決策受到他職涯早期相信「IBM 騙了他」的影響——讓他不願意考慮使用任何與 IBM 連結的系統。
防範扭曲的兩道防線#
防線一：找獨立人選辨識偏誤#
讓不在情境中的人來判斷，哪些決策者可能受自利、情感依附、或誤導性記憶影響。
例：某印度公司化妝品事業即將升任的負責人，要決定是否任命副手作為繼任者。
她意識到自己的判斷可能被以下因素扭曲：
- 對同事的情感依附
- 個人利益（過渡期間想保持工作量降低）
她請獵頭評估副手，並判斷外部是否有更好的人選。
防線二：在決策流程中加入安全裝置#
當扭曲風險高時，採取以下措施：
- 讓決策者接觸額外的經驗與分析
- 設計更多辯論與挑戰機會
- 增加監督層級
- 監控決策是否產生預期結果
例：某全球化工公司董事長協助 CEO 做重大策略決策時，鼓勵 CEO：
- 諮詢投資銀行
- 設立專案小組分析選項
- 成立包含董事長與 CFO 的指導委員會審視 CEO 提案
辨識紅旗的七步流程#
紅旗只有在決策做出之前被辨識才有用。在複雜情境中可循以下七步：
- 列出選項範圍 — 不可能列盡，但通常先標出極端，提供決策邊界
- 列出主要決策者 — 影響判斷與最終選擇的人是誰？可能 1、2 個，也可能 10 個以上
- 挑選一位決策者聚焦 — 通常從最有影響力的人開始，辨識可能扭曲他思考的紅旗條件，必要時與他討論
- 檢查不適當的自利或扭曲的依附 — 是否有任何選項因為個人利益或對人/地/物的依附而對該決策者特別有吸引力或令人反感？這些利益或依附是否與決策目標衝突？
- 檢查誤導性記憶 — 這個決策有哪些不確定性？對每個不確定性，思考決策者是否可能援引可能誤導的記憶。考量帶有強烈情緒聯結的過往經驗，以及在當前情境下可能不再合理的過往判斷
- 對下一位最具影響力的人重複分析 — 複雜案例可能需要考慮許多人，過程可能列出長串潛在紅旗
- 檢視紅旗清單的整體偏向 — 判斷紅旗的整體平衡是否會偏袒或反對某些選項。若是，設置一個或多個安全裝置。偏誤之間可能彼此抵消，所以必須評估整體平衡，考慮每位參與決策者可能的影響
領導者真正要建立的不是「永遠不會偏誤」的能力——而是辨識自己什麼時候可能偏誤，並有制度替自己把關。