為什麼要「用感覺」領導#

不論你喜歡與否，領導者必須管理組織的氛圍。最具天賦的領導者透過一種神祕的心理能力組合做到這件事，這個組合就叫做情緒智商（emotional intelligence, EI）。

這些領導者具備兩個核心特徵：

• 自我覺察與同理心：他們能讀懂並調節自己的情緒
• 直覺地理解他人：他們同時能感知別人的感受，以及整個組織的情緒狀態

但情緒智商從哪裡來？怎麼學？管理學文獻指向一個答案——先天加後天。

情緒智商部分來自基因傾向、部分來自人生經驗、部分來自老派的訓練。它是一把雙刃劍：智慧而仁慈地運用，能驅動領導者、團隊與組織達到卓越；天真或惡意地運用，反而會癱瘓領導者，或讓他們為了私利操控追隨者。

本章邀請了 18 位領袖與學者——企業高階主管、領導力研究者、心理學家、神經學家、邪教專家、交響樂指揮——從各自的角度回答「情緒智商是什麼」。回答迥異，但有三個共通主題：

• 有意識且嚴謹地磨練技能的重要性
• 自我覺察的雙面性
• 不能讓任何單一技能過度主導

八種觀點#

觀點一：保持現實（Be Realistic）—— John D. Mayer#

約翰・梅爾（John D. Mayer）與耶魯心理學家彼得・薩洛維（Peter Salovey）在 1990 年代初首次定義「情緒智商」。他的提醒是——對情緒智商保持現實。

• 流行的書籍把 EI 定義成一堆人格特質（自我覺察、樂觀、寬容），並誇大其影響
• 但這些特質彼此鬆散，很難集合成單一的「情緒智商」定義
• 從科學角度看，EI 是三項能力：
  • 準確感知自己與他人的情緒
  • 理解情緒在關係中發出的訊號
  • 管理自己與他人的情緒
• 樂觀、自信不等於高 EI；高 EI 的人也可能是悲觀且不自信的

觀點二：永不停止學習（Never Stop Learning）—— Daniel Goleman#

高曼（Daniel Goleman）強調 EI 可以在任何年紀學習。

• 高 IQ 在順境可以掩蓋 EI 不足，但壓力來時你需要社會資本（social capital）
• 新晉升的主管最常被抱怨「缺乏同理心」——因為他們是因個人績效突出而升遷，獨立完成任務不會教你理解他人
• 想改善 EI 需要三樣東西：
  • 資訊：來自熟識且信任的人對你優缺點的坦率評估
  • 指引：以日常工作場合為實驗室的具體發展計畫
  • 支持：在練習、失敗、學習過程中陪伴你的對象

高曼提出的 EI 五大組成（self-awareness、self-regulation、motivation、empathy、social skill）來自他 1998 年 HBR 文章〈What Makes a Leader〉，是 EI 入門最常引用的框架。

觀點三：找到動力（Get Motivated）—— Richard Boyatzis#

理查・波雅齊斯（Richard Boyatzis）指出 EI 改變的核心障礙不是能力，而是動機。

• 多數主管以為自己的 EI 是「天定的」，覺得「我這輩子就這樣了」
• EI 改變跟戒酒、減重一樣，需要正向動機——出於希望與抱負，而非恐懼或迴避
• 出於害怕失業而強迫自己同理，撐不久；出於想成為某種人而練習，才能持續

EI 不會「太多」，但單一面向過度使用會出問題：

• 過度強調主動或成就 → 不斷改變方向，組織失去穩定
• 過度同理 → 永遠開除不了任何人
• 過度團隊合作 → 聽不見少數聲音、犧牲多元性

觀點四：訓練有天分的人（Train the Gifted）—— Elkhonon Goldberg#

神經學家戈德伯格（Elkhonon Goldberg）類比音樂能力：

• EI 可以學，但有上限——像數學或音樂能力，靠練習可以變好，但成不了莫札特
• 訓練一個對他人毫無興趣的人發展 EI，是徒勞
• 他建議：選才重於訓練——找那些對他人經驗與內心世界有天然興趣的人
• 這個興趣是發展 EI 的「絕對前提」

觀點五：尋求坦率的回饋（Seek Frank Feedback）—— Andrea Jung#

雅芳（Avon）執行長鍾彬嫻（Andrea Jung）強調自我覺察是 EI 的核心：

• 在 CEO 這個位置，很少人願意告訴你最難聽的真相
• 她的對策：
  • 設立 CEO 顧問會（每年從全球辦公室選出 10 人），告訴她公司的好、壞、醜陋
  • 把孩子納入她的 360 度回饋——孩子是最誠實的鏡子
• 她在傳統華人家庭長大（順從、關懷、避免衝突），父母擔心這會妨礙她在財富 500 大環境裡生存。但她證明——同理與做艱難決策不是互斥的能力

觀點六：與內心的惡魔對話（Engage Your Demons）—— David Gergen#

格根（David Gergen）曾任尼克森、福特、雷根、柯林頓的顧問，他從美國總統的歷史指出：

• 喬治・華盛頓（George Washington）必須努力控制暴躁脾氣才能成為共和國楷模
• 林肯（Abraham Lincoln）必須克服深沉憂鬱才能展現吸引人的溫暖
• 小羅斯福（Franklin Delano Roosevelt）39 歲罹患小兒麻痺，七年掙扎讓他從輕浮自負轉變為具同理心、耐心、自我覺察的領導者
• 尼克森與柯林頓也努力過，但未能完全駕馭自己的惡魔，最終付出代價

希臘人早就告訴我們：領導者必須先掌控自己的激情，才能期望掌控他人的激情。

觀點七：找到你的聲音（Find Your Voice）—— William George#

美敦力（Medtronic）前 CEO 喬治（William George）強調自我覺察是「真誠領導（authentic leadership）」的起點：

• 自我覺察不是天生特質，是一輩子持續發展的能力
• 想抄捷徑跳過這一步、靠決心與侵略性爬到頂端的人，坐上領導位置時往往最具破壞性
• 為了掩飾不安全感，他們會封閉自己、塑造形象，模仿別人的領導風格
• 喬治推薦冥想（meditation）——他自 1975 年起每天兩次、每次 20 分鐘的超覺靜坐（Transcendental Meditation），讓他更冷靜、更聚焦

觀點八：閱讀全譜（Know the Score）—— Michael Tilson Thomas#

舊金山交響樂團指揮托馬斯（Michael Tilson Thomas）用音樂的比喻：

• 指揮的權威建立在兩件事——對全譜的洞察、樂團對指揮真心想成就音樂的信任
• 老派指揮喜歡始終把主導權握在手裡，他不是
• 有時他會說「中提琴，這段我把主導權交給你們，互相聆聽，找出你們的方式」
• 重點不是讓大家「精準同步」，而是讓大家像一個整體那樣演奏——這是不同的事
• 他作為唯一純粹聆聽者的客觀視角，本身就是強大的工具

觀點九：保持誠實（Keep It Honest）—— Carol Bartz#

設計軟體公司 Autodesk 的 CEO 巴茨（Carol Bartz）用一個故事說明 EI 與誠實的平衡：

• 朋友養了一隻年邁、生病、失去毛髮的狗，因為要外派六個月而苦惱。其他朋友都說「寄宿吧」——但背後嘲笑這個選擇
• 巴茨告訴朋友她認為應該讓狗安樂死。朋友很生氣，仍然把狗寄宿了
• 朋友回來時狗已奄奄一息，最後仍得安樂死。事後朋友來道謝：「妳是唯一告訴我真話的人」

同理與悲憫，必須與誠實取得平衡。在公司裡，巴茨會把人叫進辦公室直接點出問題——願意學的人會說「天啊，從來沒有人告訴我」；不願意學的人，就不適合這個組織。

觀點十：去現場（Go for the Gemba）—— Hirotaka Takeuchi#

一橋大學的竹內弘高指出，亞洲文化中 EI 有特殊張力：

• 自我覺察、自制、同理、謙遜這些 EI 特質是儒家「和」（wah）的一部分
• 日本的層級制度發展出超敏感的社交禮節，每個人都知道自己的位置，沒有人被羞辱
• 但這種社交超敏感會讓人迴避衝突，而衝突往往是抵達現場（gemba）——前線、真相所在——的唯一方式
• 日產的卡洛斯・戈恩（Carlos Ghosn）就是好例子：他既有社交技巧贏得人心，也敢於掀開組織層級的蓋子，鼓勵各層級提出建議——即使這會引發衝突

觀點十一：平衡負荷（Balance the Load）—— Linda Stone#

微軟前副總裁史東（Linda Stone）親身示範 EI 過度使用的代價：

• 2000 年她被 Steve Ballmer 指派重建微軟產業關係，自稱「首席聆聽官」
• 在公司被批評最猛的時候，她全心投入聆聽與修補
• 幾個月後她精疲力竭，體重大幅增加——檢驗顯示是壓力與睡眠不足引起的賀爾蒙失衡
• 她需要重構這份工作：

觀點十二：質疑權威（Question Authority）—— Ronald Heifetz#

哈佛甘迺迪學院的海菲茲（Ronald Heifetz）提醒：

• EI 是領導的必要條件，但不充分
• 許多人擁有 EI、能煽動追隨者，甚至產生強大的個人魅力權威——但如果只用 EI 來取得形式上或非正式的權威，那不叫領導
• 真正的領導必須把 EI 與勇氣結合：
  • 提出艱難的問題
  • 挑戰人們對策略與運作的既定假設
  • 冒著失去他人善意的風險
• 反例：David Duke 用驚人的 EI 將三 K 黨成員從後院帶進飯店會議廳——但他迴避真正的問題（這個方案真能解決問題嗎？白人至上能給我們缺乏的自尊嗎？能解決貧窮、酗酒、家暴嗎？）

高 EI 加上群眾魅力的人，常因為從崇拜中獲得太多情緒滿足而不願問深層問題。那不是「初級領導（primal leadership）」，那是「對權威的初級飢渴」。

共通結論#

整本章橫跨 12 種觀點，但收斂在三個共識：

• EI 可以學，但有先天差異與上限
• 動機比能力更重要——出於希望而非恐懼的改變才能持久
• 平衡比強度更重要——任何一面 EI 過度使用都會反噬