作者：Amy Gallo
聽起來反直覺：給明星員工回饋，可能比給差員工或防衛員工更難。
- 他們可能沒有明顯的待發展點；要找碴，你會覺得自己在挑剔
- 他們可能不習慣聽建設性意見，一點點批評都會起反應
- 但不給回饋，他們會脫離、流失
換個角度：跟明星員工的回饋會議，不是「找碴」而是慶祝成功＋討論下一步的機會。
通則仍然適用#
不要因為對方是 star 就鬆綁規則：
- 做功課：蒐集資料與細節支持你的觀點
- 描述行為而非特質
- 不糾結過去，聚焦未來能改變什麼
- 確認對方理解、雙方同意下一步、與公平的進度衡量方式
給明星的特別注意#
別假設明星完美無缺#
Manzoni：「每個人都有改進空間——在現職上、在未來職涯上、在現有能力範圍內、或在未來會用得上的更廣能力上。」
不幫他們找到下一步成長方向，是辜負他們。
結果不會自己說話#
明星往往有出色結果，但你要看的是：
- 他怎麼達到的？
- 他付出了什麼代價？
常見隱藏代價：
- 沒在照顧團隊
- 沒在建立跨單位同盟
- 沒在維持 work-life balance
明星的強項往往就是他的弱點。例如：「能不被辦公室政治影響、專注做事」的優點，可能讓同儕覺得他不好親近、難合作。
三個必談的主題#
1. 表達對目前表現的感謝（Express Gratitude）#
主管常假設「明星自己知道自己很棒」——這是錯的。
- 開場就具體講出他達成了什麼
- 表達感謝
- Manzoni：「建立在『今年表現很好』的肯定之上，再轉到『如何幫你發展超越目前角色與能力』，建議才容易被接受。」
- 「真誠感謝在前，建設性回饋在後」更容易消化
2. 討論發展的障礙（Discuss Obstacles to Their Development）#
- 明星本來就在意自我精進——這是他成為明星的原因之一
- 主管的責任：接住這份承諾，幫他想下一個高度
- 一起討論：什麼擋在路上？怎麼克服？
- 這不必是負面對話。Manzoni 形容他遇過的好主管：「我從沒覺得被批評。我走進他辦公室時是六呎高，走出來變成九呎高。」
3. 釐清未來目標與抱負（Identify Future Goals and Aspirations）#
詢問動機與價值觀：
- 「你希望自己被人記住的是什麼？」
- 「對你來說最重要的事是什麼？」
這讓員工反思自己職涯軌跡與當下角色的關係，並讓你把他的動機與公司的方向對齊。
Jamie Harris（Interaction Associates）：「有些人在任何環境都表現好；但只要他自己的卓越與組織的卓越一致，他幾乎一定會表現好。」
也順道徵詢他對你的回饋：
- 「我可以怎麼繼續支持你的高表現？」
- 「公司可以做什麼來持續變好、支持你？」
「這展現你跟他是同一陣線、共同達成他想要的——也鞏固他對組織的連結。」（Harris）
頻率是關鍵#
Harris：「員工越優秀，你給的回饋頻率反而要越高。」不要把高績效員工放著不管。
- 不要等到考核
- 投入時間與精力支持與發展明星，是最聰明的投資
Do / Don’t#
Do
- 定期給明星正面與建設性回饋
- 找出發展領域，即使只有少數幾項
- 聚焦未來、詢問動機與目標
Don’t
- 假設明星已達績效上限
- 把他放著不管
- 假設他知道你有多感謝他
案例：用「長期目標」重新定義回饋#
- Gretchen 管理超級拚命的顧問 Melissa——拚到大家擔心 burnout
- 標準回饋讓 Melissa 大爆情緒：「為什麼一邊感謝我努力、一邊叫我別這麼努力？我自己會判斷。」
- 對話陷入循環，每場都變情緒衝突
- Gretchen 改變策略：先問 Melissa長期職涯目標——「想盡快升上 manager」
- 用這個目標當錨：
「身為 manager 你必須為下屬樹立榜樣。如果你永遠在滿載狀態，客戶最後一刻的需求怎麼接？你需要在行程表裡保留空間，這樣才有辦法又服務好客戶、又公平對待你的 associates。」
- 「我不能改變她的本性，但我可以改變她的行為——只要先讓她進入正確的心態。」
重新框架（reframe）——把你的回饋連到員工自己在乎的長期目標——能讓建設性建議從「攻擊」變成「祝福」。