作者：Amy Gallo

身為主管，不能容忍長期表現不佳。表現問題不只浪費你的時間，也會打擊團隊士氣。但要怎麼處理一個績效跟不上的員工？這篇給你一套介入步驟。

Joseph Weintraub（《The Coaching Manager》共同作者）：「碰到績效問題，主管多半是被丟著自己想辦法。」公司既有的處理流程，多數高階主管自己都承認沒用。

1. 不要忽視問題（Don’t Ignore the Problem）#

多數績效問題從不被正面處理。常見的逃避路線：把人調走、或讓他繼續坐在那裡什麼都不做。

• 績效問題幾乎不會自己消失，反而會更糟
• 「你會越來越煩躁，這個感覺會洩漏出來，讓對方更不安。」（Manzoni）
• 一發現問題就盡早處理

2. 先想清楚成因（Consider What’s Causing the Problem）#

可能的原因有很多：

• 人與職位不適配
• 缺乏必要技能
• 對期望理解錯誤——主管與員工常對「重要的事」有不同認知

Manzoni：「很少全是員工的錯，也很少全是主管的錯。」想清楚自己可能扮演了什麼角色——別只想員工該怎麼做。

3. 問別人你是不是漏看了什麼（Ask Others What You Might Be Missing）#

• 跟員工的前任主管、合作過的人聊聊；或做 360 度回顧
• 一定要保密、謹慎
• Manzoni 建議的開場：「我擔心自己的挫折感影響了判斷。我看到的都是他的錯誤。我希望認真檢查我可能漏看了什麼。」
• 特別找能推翻你假設的證據

4. 跟員工本人談（Talk to the Underperformer）#

直接、誠實地說明你看到什麼、團隊受到什麼影響、你想幫他。Manzoni 建議的句型：

「我看到你的表現有些問題。我相信你可以做得更好，我也知道我自己可能也是問題的一部分。我們要怎麼一起走出來？我們要怎麼改善？」

• 引導員工一起腦力激盪解法
• 不要期待當下就有答案；給他時間消化、回來提出方案

5. 確認他「可以被教」（Confirm That the Person Is Coachable）#

無法教一個不承認需要幫助的人。

• 員工必須在對話中承認問題存在
• 若他說「我就是這樣」「我不會改」→ 主管必須評估能不能、要付出什麼代價接受這種狀態
• 若他願意改、想進步 → 雙方有機會合作扭轉

6. 訂計畫（Make a Plan）#

• 寫下具體、可衡量的目標
• 每個任務有起訖日期
• 列出員工需要的資源（時間、設備、來自他人的協助或教練）
• 給員工看完計畫後問：「這份計畫你覺得如何？」確認沒有「答應做不到的事」
• 給他時間——學習新技能本來就需要時間

7. 持續監督進度（Regularly Monitor Progress）#

• 對話結束後主管的工作還沒做完
• 設定固定的 check-in 時間
• 可以問員工：「你信任的人裡，有誰可以幫我回饋你的進步狀況嗎？」
  • 傳遞的訊息是：「我希望這件事成功，我不會在你背後做小動作。」

8. 保密（Respect Confidentiality）#

平衡點：不討論細節，但讓相關同事知道你正在處理。

範例措辭：「Bill 跟我正在合作改善他的產出，最近的討論很好。我需要你們盡可能正向、支持他。」

9. 改善了就肯定（Praise and Reward Positive Change）#

• 員工進步時，明說你看到了
• 適時給予獎勵
• 「進步到一定程度，要把他從『死亡螺旋』裡拉出來。我們要的是能犯錯也能從錯中學的團隊。」（Weintraub）

10. 沒有改善時，採取行動（If There Isn’t Improvement, Take Action）#

• 從「教練」進入「後果」階段：

  「我講清楚——這已經是第三次了，因為行為沒有改變，我必須跟你說明後果。」

• 解雇不是輕鬆決定——影響當事人、你、公司、和身邊的所有人
• 但若情況確實無解，繼續拖延也會傷害留下來的人

Manzoni：「被請走的人只是利害關係人之一。留下來的人才是更重要的。當員工感覺過程公平，他們能接受負面的結果。」

Do / Don’t#

Do

• 越早介入越好
• 思考自己可能在問題中扮演的角色
• 訂出具體、可衡量的改進計畫

Don’t

• 假設一場對話就解決問題
• 教導一個拒絕承認問題的人
• 跟團隊其他成員討論該員工的具體績效細節

案例 1：投入時間是值得的#

• Allie 帶 Teach For America 的招募團隊，新進的 Max 兩個月後就跟不上行政工作
• Allie 給他一個行動計畫範本：每天最後 20 分鐘輸入並排序所有任務、她每晚 review、隔天給回饋
• 從每週一次 → 每週三次 check-in，持續了三個月
• 「我以為不需要這麼久，但我想看到他建立新習慣。」
• Max 偶爾仍會 miss deadline，但有明顯進步
• 「我不會這樣投入，如果我沒看見他身上的巨大潛力。」

案例 2：認清「就是不會改變」的時候#

• Bill 雇用新專案經理 Jack，從一開始就出現問題：本該幾天搞定的事拖三、四週
• 後果：Bill 無法照工時計費、屋主不滿
• Bill 每週與 Jack 開會 review、最後忍不住自己接手部分專案
• 90 天考核時 Bill 直接攤開後果。Jack 要求「每週超過一小時的時間取得回饋」，Bill 答應請他自行排會議——Jack 從未回頭安排
• 「沒有任何進展跡象。」Bill 又一次明說「飯碗在線」，仍無改變
• 數週後解雇。「現在新人上任，他一接就懂——是夜與晝的差別。我承認當初是個失誤的決定。」