作者：Amy Gallo

肯定好員工的傳統方式之一就是升遷或加薪。但要怎麼判斷一個人準備好接下個挑戰？又該怎麼決定加薪的合理幅度？

Susan David（Institute of Coaching 共同主任）：「一個組織升遷誰，是這個組織核心文化最強的指標。」

主管要清楚：你獎勵誰，向整個組織傳遞什麼訊號。一個達標但對團隊很差的人，不該在重視團隊合作的組織裡得到升遷。

組織也要小心單一升遷路徑的陷阱：傳統做法把好員工升成管理者、要求他發展策略——但這不是每個人的天賦所在。「組織因為只有一條成功通道，反而流失了一些最棒的執行型員工。」

1. 用多方來源評估目前表現（Assess Using Multiple Sources）#

• 第一步：確定他能勝任新職位
• 看現職表現中可預示新職表現的訊號
• 採用 multisource feedback：除了你自己的判斷，問問和你不同視角看到他的人——同儕、團隊成員、他管理的人
• 最強的證據是「他已經在做新角色的部分工作了」（Ibarra）：有些人按職務說明做，有些人會擴大、創新自己的職務範圍

2. 注意「能力—挑戰平衡」（Competence-Challenge Balance）#

「我們都希望感覺自己擅長某些事，也都需要感覺自己持續成長。」（David）

• 員工表達想學新東西、想接新挑戰，是該升遷的訊號
• 能力過剩於現職，是脫離與離職的高風險因子
• 主管要持續評估員工是否在能力邊緣運作。表現好但沒在學新東西 → 升遷或換指派可能對雙方都好

3. 確認「適配」（Make Sure It’s a Good Match）#

• 「擅長」不等於「享受」
• 跟員工進行真誠、坦白的對話：你對新責任有興趣、覺得興奮嗎？
• 不感興趣 → 設計另一種讓他能伸展、有成就感、又補足組織需要的角色

4. 先實驗再正式定案（Experiment Before Making Permanent）#

Ibarra：「當現職表現不能很好預測新角色時，事情就棘手了。」

• 設計一個與新工作任務類似的短期指派，測試員工能力
• 對員工透明這是測試，清楚的成功標準與評估時間表
• 警告：避免「隱形升遷」——只給他多責任、卻不給對應的職稱與加薪，會讓他失去動力

5. 訂出公平的薪酬（Determine Fair Compensation）#

• 同職位有市場行情 → 直接 benchmark
• 模糊狀況（部分新職、部分舊職）：
  • 為新角色寫一份 job description
  • 把責任逐項對標公司內或市場上的其他角色
  • 沒有可對標 → 看公司內其他升遷的常見幅度

6. 知道何時要說「不」（Know When to Say No）#

不論是員工還沒準備好、預算不夠、或時機不對，都會有需要拒絕的場合。

• 員工自認準備好了你卻擔心他沒：開放討論，聽他的理由、講你的擔憂、明確列出他還需要哪些能力或經驗、共擬行動計畫
• 預算或時機限制：誠實透明說明理由、確認員工感受到自己被重視，並給他stretch goals 為下一輪準備
• David：「升遷必須對應到組織的策略需要——這個人能滿足這個需要。」

7. 找其他方式激勵（Consider Other Ways to Motivate）#

過度依賴錢與升遷，會讓組織變得交易式、不投入。

• 內在動機比外在動機更耐久
• 具體做法：
  • 肯定貢獻
  • 提供新技能或新經驗的機會
  • 支持工作中的自主與選擇
  • 重新雕塑現職：例如一半時間做原工作、一半承擔更挑戰的新責任

Towers Watson 白皮書指出：「主管在認可員工表現上做得好，能讓員工敬業度提升將近 60%。」感覺被重視的員工，會願意陪公司度過困難時期。

Do / Don’t 清單#

Do

• 確保員工在能力邊緣工作
• 用實驗指派評估員工是否能在新角色發光
• 找出升遷加薪以外的方式激勵團隊

Don’t

• 拒絕加薪／升遷時不給清楚的解釋
• 只憑你一個人的觀察就下決定
• 假設「升遷」本身就會讓員工開心

案例 1：為公司也為員工創造新角色#

• Elise 受聘為某策略顧問公司執行助理。一年後表現出色，特別善於建立客戶關係
• 公司剛好需要建立正式的業務開發流程，但傳統升遷路徑只有「轉做顧問」一條
• 兩個同步的問題：「這個角色我們需要嗎？」「Elise 是對的人嗎？」
• 因為她已經在做部分相關工作、並且同事都背書 → 「值得一試的風險」
• 加薪幅度：對標公司其他「associate → senior associate」升遷的標準百分比
• 新職稱：Manager of Business Development

案例 2：學徒模式（Apprenticeship Model）#

• Sarah 認為 HR 行政員 Nicole 高潛、值得發展，但她申請的 partner 職位比現職高兩階，組織覺得她還不夠
• 中間又沒有「合理的下一階」，Nicole 會卡在原位
• Sarah 缺預算、無法另招新行政
• 解法：讓 Nicole 維持原 HR 行政工作 + 接手 Sarah 兩個 client group 的管理
• Sarah 提供回饋與支持、與 client group 的領導者溝通設定優先順序
• 「在受支持的情況下逐步學習，而不是丟進火裡試煉。」（Sarah）
• Nicole 後來逐步擴大責任，逐步逼近 partner 資格