作者：Amy Gallo

員工想看到自己的工作如何呼應更大的公司目標。設定對的目標，能讓主管與員工都看清楚這個連結。考核之後不久就召開績效規劃會議，是設下一年目標的好時機——因為員工需要改進的地方還在你心裡。

主管的拿捏：「支持下的自主」#

Linda Hill（《Being the Boss》共同作者）：「主管的工作是提供**『支持下的自主』（supportive autonomy）**——依員工能力給予合適的程度。」

關鍵是動手相助與給足空間之間的平衡。

1. 把員工目標連到公司目標#

• 對員工有意義且能激勵的目標，必須與組織志向綁在一起
• 員工不懂自己在公司成功中扮演什麼角色，會逐漸脫離（disengage）
• 「達成目標常需要在計畫不如預期時做取捨。員工需要懂大局，才能做出正確的取捨。」（Hill）
• 不論層級，員工都應該能清楚講出自己的努力如何支持公司策略

2. 讓目標可達成、又有挑戰（Stretch Goals）#

• 員工最後是達標的人，他必須在目標設定上有重要的聲音
• 主管的角色是輸入方向與公司想達成什麼
• 步驟：請員工先自己擬一份草案 → 一起討論是否夠寫實、是否夠挑戰
• Stretch goals 是主管與員工協商出來的（Srikant M. Datar，Harvard）

拿捏要小心：

• 太高 → 員工怨恨、士氣與生產力受傷
• 太低 → 錯失機會、團隊流於平庸

「做得好，stretch goals 會在組織裡帶起能量；做得不好，會反向打擊。」

3. 制定達成計畫（Create a Plan for Success）#

目標訂下後，請員工說明他打算如何達成：

• 拆成具體任務、訂出期中目標（特別是大型或長期專案）
• 「適合的里程碑是什麼？」
• 「可能的風險是什麼？你打算如何管控？」
• 「目標很少在真空中達成。」（Hill）幫員工搞清楚他要依賴誰才能達標——並一起想怎麼最好地影響那些人

4. 監督進度（Monitor Progress）#

• 不要等到考核或專案結尾才 check-in
• 每週討論長短期目標
• 連高績效員工也需要持續的回饋與教練
• 若任務特別有挑戰、或對方第一次做，問他：「你希望我用什麼樣的方式追蹤與回饋你？」

Hill：「很多問題的根源是我們沒有讓員工感覺到我們是達標的夥伴。」

5. 協助解決問題（Assist in Problem Solving）#

• 跟員工建立關係，讓他們敢來找你
• 遇到突發阻礙，目標可能要重新調整
• 規矩：請員工帶著一個可能的解法來找你，你提供教練與建議
• 若員工自己解決不了，主管再進一步介入

6. 雕塑個人目標（Sculpt for Personal Goals）#

Stewart D. Friedman（《Total Leadership》作者）：「如果我把員工當成完整的人而不只是工作機器，我反而能從他身上得到更大的價值。」

• 問員工：「有什麼個人目標想跟我分享嗎？」（不必勉強）
• 接著：「我們可以做什麼調整來幫你達成？」——讓員工自己擁有解法
• 個人目標必須對團隊或公司也有貢獻——「這必須是雙贏的、共同的承諾。」（Friedman）

Job Sculpting：在現職上重新雕塑#

Job sculpting（Timothy Butler 與 James Waldroop）= 把工作量身打造，讓員工**深層的人生興趣（deeply embedded life interests）**有空間表達。

實例：某製藥公司主管管 30 名業務。一位業務在考核中順口說「最喜歡這一年的事是幫部門找新辦公室、談租約」。

• 主管沒有跳過 → 改用 sculptor 的耳朵繼續問：「為什麼覺得有趣？」「跟你日常工作有什麼不同？」
• 才發現：這位業務其實對銷售工作感到無聊、想離職；她真正的核心興趣是透過語言與想法施加影響＋創造性產出
• 主管後來把她調到設計行銷與廣告材料的職位

實作建議：

• 考核前，請員工不只寫「成就 / 目標 / 待發展領域」，也寫一段「我喜歡什麼樣的工作」「我最享受的工作活動」
• 雕塑時，可能只需在現職加一個責任：例如喜歡輔導他人的工程師，去主導新人 onboarding；喜歡語言影響的物流規劃師，去校園招募
• 目的是：給予即時的滿足、同時開始把人帶往更貼近他核心興趣的角色

7. 對員工負責——也對自己負責（Hold People Accountable—Including Yourself）#

即使有再好的支援，仍可能失敗。Hill 的建議：

• 不要說「沒辦法，就這樣吧」——找出哪裡出錯、為什麼出錯
• 在員工掌控範圍內：套用討論過的解法、再試一次、增加 check-in 頻率
• 超出員工掌控、或目標訂得過高：承認失望，但不要陷在那裡——「做診斷、學到教訓、繼續往前走」

別忘了主管自己也可能是失敗的一部分——是不是太放手沒 check in？是不是沒及時 review 工作？跟員工開放地談「下次怎麼改」。「你不對自己負責，員工也不會對你負責。」（Hill）

Do / Don’t 清單#

Do

• 把個人目標連到組織目標
• 表現出你是達標的夥伴
• 把員工的個人興趣納入專業目標

Don’t

• 讓員工自己一個人定目標
• 對高績效員工就放手不管
• 對失敗視而不見

案例：Bliss PR 的 Meghan 與 Shauna#

• 兩人從 Shauna 入職第一天就用協作流程設目標：員工擬草案、主管也擬一份、找出重疊就是要追的目標
• 一年至少四次正式回顧、平日持續 check-in
• 目標之一：成為某大客戶的 thought leader——Shauna 已逐漸在客戶會議中多發言、貢獻內容而不只是流程
• Meghan：「我不需要一場專門的目標檢討會，我在工作的當下就持續給回饋。」
• 在 Bliss 高績效文化中，自然後果夠了：沒做到，下次就不會接到更好的案子——主管不需要刻意威脅