作者：Peter Bregman（Bregman Partners CEO）

從一張成績單講起#

兒子 Johnny 拿成績單回來：英文 A、歷史 B、科學 B、數學 F。多數家長的目光會立刻黏在那個 F 上：「為什麼數學會這樣？要怎麼補救？」

我們希望孩子樣樣都好，做不好就要他更努力、修正錯誤。

這是錯的焦點。一直盯著 Johnny 的弱點，結果不是補強他，而是強化他對「我數學就是不好」的認同——讓他帶著低自信走過一生，反而錯過了發揮真正潛力的機會。

成績單的根本問題：用同一套標準衡量所有學生，忽略每個人都有獨特的天賦、喜好、與抱負。

二十年後：辦公室裡的同一張成績單#

Johnny 長大了，績效面談中聽到一段話：

「你今年很努力，客戶導向極佳、達成業績、是堅實的團隊夥伴。但你有個地方需要發展——細節能力，你交來的試算表一團亂。我們來談談你怎麼進步。」

A、兩個 B、一個 F——主管處理它的方式，跟當年家長一模一樣：把對話聚焦在他最不喜歡、最弱的那個面向。

我們公司裡有「成績單問題」（report card problem）。它在浪費時間、金錢、潛力、快樂——它在逼走人才。

傳統考核的根本誤導#

• 設定一個「理想員工」的樣板（standards、competencies）
• 評估每個人有多接近那個理想
• 推著員工去修補弱點，以「在每個面向都符合或超越期望」

但 Johnny 對組織最大的貢獻來自他和人打交道的能力，不是試算表。他在自己的優勢上投入越多時間、越能做出最大貢獻、自己也越快樂。

聚焦弱點，等於在分散他的火力。

主管應該怎麼說#

「你今年很努力，客戶導向極佳、達成業績、是堅實的團隊夥伴。

但花時間在試算表上不是你時間的最佳用途，也不是你的強項。我之後會請 David 接手——他喜歡而且擅長做試算表。

我們把剩下的時間用來談你怎麼把客戶工作做得更好——那才是你發光的地方、你對公司貢獻最大的地方，而且看得出來你真心喜歡。」

給主管的提醒#

• 組織應是獨特天賦發揮的舞台
• 績效考核制度要夠彈性，能反映並獎勵多元員工的貢獻
• 沒人能樣樣優異——把所有力氣花在進一步發展優勢

如果某個弱點實在無法剝離（例如業務還是要做點試算表），目標不是讓 John 拿 A，而是「讓他拿 C，不要拖累優勢」就夠了。把要把那個弱點變成 A 或 B 的時間和力氣，留給能讓他發光的事。

一位讀者的補充：好的主管會把每個成員的優勢公開讓整個團隊看見，於是大家開始用新的方式互相依賴——一個喜歡試算表的人接手 John 的試算表，整體生產力與信心一起上升。