作者：Jim Whitehurst（Red Hat 前 CEO）

傳統績效評估的核心是「對個人 output 計分」——產出多少件、達成多少數字。但有些工作的價值並不在「件數」上：

• 管理者管得好不好怎麼算？
• 領導者領得好不好怎麼算？
• 在 Red Hat 這種跟 Linux、OpenStack 等開源社群協作的公司，員工對外部社群的貢獻怎麼量化？

在開源世界，你不能下指令、不能派工，你能做的是建立影響力與信任。這些貢獻可能短期沒有可見產出，無法 quid pro quo（以物易物式的回報）。傳統考核根本接不上。

而且，傳統考核還會傷害組織的敏捷度：當市場變了，員工的目標已經沒意義，但他的薪酬與升遷卻仍綁在「達成這個過時目標」上——這不是會推動創新的系統。

Red Hat 的做法#

1. 對齊員工目標（Agree on Employee Objectives）#

• 確保員工和主管對「角色責任與期望」有共識
• 鼓勵員工設定呼應公司使命與策略的個人目標
• 用定期 check-in 維持同步——但頻率由主管和員工自行決定（每週、每月、每季都可）

2. 蒐集多方輸入（Get Input from Others）#

• 不只看主管的觀察，也納入同儕、外部社群的非正式評估
• 看員工的聲望、影響力的範圍與品質
• 結果：員工不再只對主管「向上管理」，而是對整個社群負責

3. 聚焦機會，不聚焦評分（Focus on Opportunities, Not Score-keeping）#

• 不給員工一個總結式的分數或字母評等
• 整年都給即時回饋，年度考核則用來回顧成就、學到什麼、下一步追求什麼機會
• 不要求主管把員工「擠進鐘形曲線」（強制分配高低績效比例）
• 同時看績效與潛力，連結員工與成長機會

4. 強調成就，不只是升遷（Emphasize Achievement, Not Just Advancement）#

傳統做法是把表現好的人「往管理職升遷」，結果常常製造出一群不適任、不投入的主管。

Red Hat 接受兩種職涯路徑並存：

• 晉升職涯（career of advancement）：傳統的職級往上爬
• 成就職涯（career of achievement）：留在貢獻者位置，靠專業深度與影響力發揮作用

案例：Máirín Duffy#

Máirín 是 Red Hat 的 UI 設計師，從實習生做起。除了核心產品的設計貢獻外，她在公司內外長年投入郵件清單上的討論——從公司使命書的擬定，到內部具爭議性的辯論，都有她有條理的聲音。

• 公司執行副總兼人力長 DeLisa Alexander 處理重大全公司決策時，直接找 Máirín討論
• 一位高階主管直接找一位「比較靠近第一線」的人徵詢意見——因為她的影響力會決定決策的成敗
• 傳統評等與 360 度回饋都捕捉不到她的影響力——但 Red Hat 的人都知道她是誰

把考核設計成強調「個人發展、影響力、創新」，才能留住、放大像 Máirín 這樣熱情而有才能的員工。

補充：Deloitte 的「Performance Snapshot」#

Deloitte 也重新設計了績效管理系統。其調查顯示，58% 高階主管認為現行做法既不能帶來投入也不能帶來高績效。

它的新系統沒有：

• 階層式目標（cascading objectives）
• 一年一次的考核
• 360 度回饋

它有的是：

• 快速、敏捷、量身、持續學習
• 一種新的可信績效資料蒐集方式

怎麼蒐集資料？#

關鍵發現：人們對別人的技能評分不一致，但對自己的感受與意圖評分高度一致。

所以與其問「你覺得他多能幹？」，不如問主管自己的未來行動意向。每個專案結束時（或長期專案每季）對每位成員回答四題：

1. 「依我所知這個人的表現，如果是我自己的錢，我會給他最高的薪酬調幅與獎金。」
2. 「依我所知這個人的表現，我永遠都會想要他在我隊上。」
3. 「這個人有績效偏低的風險。」
4. 「這個人現在就可以升遷。」

這四題不是評論員工，而是主管對自己會怎麼做決定的承諾。把這些資料按專案時長加權加總，就能彙出豐富的決策依據。

最終的薪酬決定還會納入「不可數的事」（專案難度、非正式專案上的貢獻），由熟悉個人的領導者或一群領導者一起判斷。Deloitte 把這個機制叫做 performance snapshot——當下時刻的績效快照。