作者：Rebecca Knight

每年績效考核季的標準劇本：把員工拖進會議室、發一份「看起來很正式」的文件、先誇兩句、再批評幾句、最後再用最熱情的笑容補幾句鼓勵——結果就是一場訊息混亂、連你最好的員工都失望的對話。

Dick Grote（《How to Be Good at Performance Appraisals》作者）：「績效考核的本質是『一個人對另一個人下判斷』，本來就讓人不舒服。」

Yale 管理學院教授 James Baron：「績效管理是個過程——你應該整年都在給即時回饋，員工應該是你熟悉的人。如果關係夠好，坦率回饋是不會崩盤的。」

1. 早早設定期望（Set Expectations Early）#

考核不是從會議室開始，而是從年初就開始。

• 年初與每位部屬召開績效規劃會議（performance planning），討論目標與你的期望
• 好處：員工知道你期待什麼 → 表現立刻提升；年底的問責有了正當基礎
• 同時聽聽員工的職涯志向——別假設「每個人都想當 CEO」。了解他要什麼，才會知道怎麼擴展他的經驗

2. 提前做好準備（Lay the Groundwork）#

考核前約兩週：

• 請員工寫下這一年來他自己最自豪的幾件事——既能幫你回憶，也能把這個常被視為「負面事件」的場合定錨在正向
• 翻閱你整年的筆記：執行得好的專案、錯過的 deadline、機智處理的客戶
• 蒐集多方獨立評估——「越多獨立來源越好」（Baron）

考核前一小時把書面評估給員工：

• 讓他先在自己座位上把第一波情緒（不論喜怒）消化完
• 這樣坐到會議室時，他能用較冷靜的腦袋進入理性的對話

3. 設定基調：選邊站（Set the Tone）#

別再用「讚美—批評—讚美」三明治法。它會打擊明星員工、誤鼓勵差勁員工。

要明確選一邊：

• 大多數員工是穩定的好員工 → 對話幾乎只談他做得好的事，這是讓已經勝任的人持續精進的方式
• 邊緣／差勁員工 → 不要美化壞消息。考核就是面對問題、要求改進的時機。「人是有韌性的，避而不談並不是在幫他。」

4. 建設性教練（Constructively Coach）#

對所有員工，都用 stop / start / continue 模型框出回饋：

• Stop：哪些做法目前無效，該停止
• Start：哪些行動可以開始採取
• Continue：哪些做法很有效，要繼續

聚焦在行為而非個性，才能把對話的個人化傷害降到最低。

把建議講具體：

• ❌ 「你要更主動。」（沒意義）
• ✅ 「你要更主動打電話聯繫潛在銷售線索。」
• ❌ 「你很有創新精神。」（很好聽但沒幫助）
• ✅ 「你提出 X 想法、推動 Y 改變——這些就是我說的創新。」

5. 守住立場（Hold Your Ground）#

考核的兩大地雷：錢與評等。

錢（Compensation）#

• 公司允許的話，把薪酬討論與績效面談分開
• 若必須在同一場談，不要把薪資留到最後才講——員工腦中會一直有隻看不見的鸚鵡叫著「多少？」蓋過所有對話

評等（Rank）#

• 多數公司用 1–5 評等
• 大多數員工會拿到中間的 3
• 員工常以為「3 = 平均 = 不夠好」，因為小時候 C 是中段
• 公司不是學校：「在企業界，3 代表你達成期望、打到標準桿。它本身就是目標。」（Grote）
• 主管的工作就是把這個觀念講清楚，並在年初的績效規劃會議就先溝通好

案例 1：沒設定好期望的代價#

Ben 從前任主管手上接到 Jim，Jim 負責去非洲、中東、俄羅斯開發合作關係，但三季都沒談成案子。

• 每次季度考核，Ben 都長談「Jim 建立了哪些好關係」+「我們需要實質案子」
• 訊息混合 → Jim 只聽見正向部分、忽略要求
• 第四次考核 Ben 給 90 天最後通牒，仍然沒結果，最後資遣
• Jim 進 HR 那天真的很驚訝

Ben 的反省：自己過度肯定 Jim 的鋪陳工作、沒選對基調，加上對這個業務不熟、沒在一開始就清楚定義「成功長什麼樣」。

案例 2：建議要具體#

Lucy 管理表現亮眼的 Peter，唯一的小問題是簡報時太常用某個口頭禪、語速偏慢，被 VP 提醒。

• Lucy 把建議藏進討論優點的段落 → Peter 沒接收到
• 對話最後 Lucy 補了一句模糊的「簡報時試著更有活力」→ Peter 不知道該怎麼做
• 接下來幾場簡報 Peter 過度補償、表現變差
• Lucy 後來明確指出那個口頭禪、語速要加快之後，Peter 立刻改善

提醒清單#

• 年初開個別績效規劃會議，講清楚評估方式與期望
• 會議前讓員工先看書面評估，私下消化情緒
• 對好員工，主要談優勢與成就
• 用 stop / start / continue 給具體行為建議