每場衝突都有獨特之處——你會依現場調整做法。但有些情境反覆出現，先理解它們為何發生、有哪些常見對策，能讓你下一次更從容。
本章涵蓋的十種情境#
1. 遠距吵架
2. 被動攻擊型對手
3. 同事越級向你的主管告狀
4. 夾在兩個內鬥同事之間
5. 對主管動怒
6. 面對職場霸凌者
7. 對方可能患有精神疾病
8. 你管理的兩個部屬彼此討厭
9. 整個團隊翻臉對你
10. 與外部對象（廠商、客戶）衝突情境 1：遠距吵架#
為什麼發生#
「沒有面對面接觸，任務衝突更容易迅速演變為關係衝突——因為面對面才能加速同理心。」——研究虛擬團隊的基斯·法拉茲（Keith Ferrazzi）
雪城大學（Syracuse）拜倫（Kristin Byron）的研究顯示，用 email 普遍提高衝突與誤解的機率。文化差異也可能加重問題。
怎麼做#
- 重新評估你的選項：遠距時，「不做」可能更可行（不必每天見）；「間接處理」可請對方所在地的人代為轉達；「退出」也較容易（換團隊成員或繞過去找主管）。
- 換一個媒介：別繼續在 email 上吵——「線上去抑制效應（online disinhibition effect）」會讓人在虛擬環境中比現實更不克制。停下來，打電話或視訊。
- 了解對方的工作方式：研究分散式團隊的潘蜜拉·欣茲（Pamela Hinds）指出，理解情境差異能減少衝突。可能的話互訪，否則花時間說明各自的系統與流程。
- 增加非正式溝通：莫滕森（Mark Mortensen）與欣茲的研究顯示，閒聊式、非預期的溝通能大幅降低衝突。讓即時通訊保持開啟、虛擬咖啡時間、攝影機掛著互相看見彼此。
黛安的故事：黛安收到德國同事 Brigitte 的 email「歐洲這邊有人說妳不適任這份工作」，她大受打擊。她沒妄下結論，約 Skype 視訊。Brigitte 笑著解釋——正因為兩人正在建立關係，她才告訴黛安別人的看法，那是她文化裡溝通的方式。誤解就此化解。
情境 2：被動攻擊型對手#
為什麼發生#
偶爾的被動攻擊很常見，但持續且跨情境的被動攻擊就是另一回事。安妮·麥基說：「這些人輕則自我中心，重則自戀；為了得到想要的可以做任何事，包括撒謊。」
不過也不全是對方的錯——許多組織不允許直接衝突，「有些人是被文化訓練成被動攻擊的」。
怎麼做#
「跟這種人吵，像在打影子拳擊（shadow boxing）。」——麥基
最好的做法通常是**「不做」並繞過他們**，或可能的話保持距離（退出）。
- 接受對方的行為與你無關：「不是你腦子有問題，是她腦子有問題。」識別行為，但別花太多時間心理分析她——「身為領導者你需要每一分能量，別浪費。」
- 看穿行為，找衝突源頭：把對她的厭煩擱一邊，找出真正的歧見類型——是她不認同你跑專案的方式（流程衝突）？還是對營收 vs. 品牌的目標有歧見（任務衝突）？幫衝突命名能去個人化。
- 聚焦共同目標：她的行為阻擋你建立兩人共識？那就聚焦你和「其他人」的共同目標——「夠了不要談她，談談我們怎麼把這個專案做完。」
- 拉進其他人：請團隊一起在會議裡明確口頭承諾（不只點頭），用 email 留下誰負責什麼。問其他被她影響的人——他們的應對技巧是什麼？
情境 3：同事越級向你的主管告狀#
為什麼發生#
他可能想要不同的答案（你拒絕了他），或他想展示自己比你有影響力。
怎麼做#
- 質疑你的假設：先把事實與情緒分開。不要想「他繞過我去找老闆，完全無視我的權威」，改想「他和我老闆談過他的提案」。然後想像 3–4 種解釋——也許是老闆主動問他下季有什麼有趣的案子。
- 找出更多資訊：用中性語氣去問老闆「我聽說你和 Carlos 聊到他的新想法」，注意別像在挑事。
- 先找同事談：開放心態，記得目標——是維持工作關係、恢復信任、還是保護你的時間？別帶著「修理他」的意圖進場。
- 說出你知道什麼、感受是什麼：避免「生氣」「背叛」這類詞。「我聽說你在我們討論後又跟 Roger 聊了你的提案，這讓我有點擔心我們溝通沒做好。」
- 共同解題：「你覺得在現在這個情況下，最好的處理方式是什麼？」研究顯示人對自己參與形塑的點子更有歸屬感。
- 澄清溝通管道：如果他不答應未來先找你，至少讓他知道——「我和 Roger 經常碰，他通常會告訴我外部來的請求。」這不是威脅，是教育溝通管道。
- 修復跟老闆的關係：老闆未必把他導回給你，也可能對你的判斷打了問號。事後談「下次發生時我們可以怎麼做？」可以提議「下次 Carlos 找你，可以請你把他導給我嗎？」
情境 4：夾在兩個內鬥同事之間#
為什麼發生#
人總想在職場有盟友。當兩人有衝突，他們會把別人拉進來——求認同，或證明「我有更多盟友」。迴避者特別容易被夾在中間——因為他們不會推回去。
怎麼做#
史丹佛商學院的羅德里克·克雷默（Roderick Kramer）警告：「人常以為自己能介入、給建議、感覺良好、推進衝突。但這未必可能。」
- 置身事外：感覺被當棋子，劃清界線——「我很遺憾你們處不來，但我寧願不介入。」太難開口，就減少跟他們相處的時間。「記住你不是心理學家也不是調解人。」但永遠給對方下一步——「我不確定我是對的人，你們可以坐下來談，或找人資。」
- 如果決定介入：
- 讓他們宣洩——別只聽一方，主動問另一方「你怎麼看你和 Harry 之間的事？」避免落人口實
- 同理但中立——「兩人意見不合很辛苦」，從自身經驗發言——「Jane 那天看起來壓力很大，可能不是真心那樣說」
- 被逼選邊站時：「你看起來受傷了，但我不能選邊，因為我得跟你們兩個都共事。」
- 謹慎給建議——先問「我對你們的事有些觀察，你想聽我的看法嗎？」
- 說明衝突的影響——對團隊、對年輕同事的示範
- 共同解題——用開放式問題：「你希望這件事怎麼解決？」「你想要跟 Greg 的關係變成什麼樣？」
情境 5：對主管動怒#
為什麼發生#
「跟主管的關係，是你工作體驗的重要預測指標。」——莉安·戴維。也因為太希望關係好，你可能對主管設了過高、難以達成的標準。
怎麼做#
「跟主管吵架激起一種深層、原始的反應：恐懼。」——麥基。「主管掌握我們的命運——未來與每天的麵包。」
- 冷靜下來：給自己一兩天，怒氣可能消退到你願意放下。
- 展現尊重：先確認尊重的基礎，再表達不滿——「我喜歡為你工作，我知道我有很多可以跟你學。」（《Crucial Conversations》作者葛倫尼 Joseph Grenny）
- 聚焦商業需求而非自己：談「對公司最好的是什麼？我們的目標哪裡一致？」例如指出「不分享功勞會造成瓶頸——上級會以為只有你能做事」。
- 說明你的意圖：「我想分享一個擔憂，但我擔心聽起來像我懷疑你的人格——我不是。但如果不說，我覺得我對你不夠忠誠。我可以說嗎？」（葛倫尼的「對比說明法」）
情境 6：面對職場霸凌者#
為什麼發生#
南加大教授納坦尼爾·法斯特（Nathanael Fast）的研究印證一個常見觀察：人在自我（ego）受威脅時會發作。職場霸凌研究院（Workplace Bullying Institute）創辦人加里·奈米（Gary Namie）補充：對方挑上你，可能因為嫉妒——別人喜歡你、你有她沒有的技能。如果她看到你避免衝突，你就更像個容易下手的目標。
怎麼做#
- 更深入理解情境：你是迴避者她是追求者？衝突是關係的還是任務的？用本書的工具拉開情緒距離。
- 為自己挺身而出：當下就糾正——「請用我的名字，別叫我 honey。」事後也行。「訊息應該是：別惹我，不值得你出力。」——奈米
- 拉進援軍：找信任的同事證實你的觀察、在會議裡支援你，或單獨跟霸凌者談談。
- 知道極限：
「我見過霸凌者真正改變，只發生在他們被公開開除時。處罰沒用。」——伍德沃德（Michele Woodward）
保護自己——請假、考慮離開。職場霸凌研究院的調查顯示，留在霸凌情境的人裡，40% 是因為自尊（pride），38% 是因為經濟。「別擔心讓霸凌者贏，要擔心你自己的福祉。」
情境 7：對方可能患有精神疾病#
為什麼發生#
2014 年美國國家精神衛生研究院（National Institute of Mental Health）估計，18.1% 的美國成人有某種精神疾病，多數未被正式診斷。「特別是因為許多疾病不會讓人無法工作。」——麥基
怎麼做#
- 觀察模式：是否經常情緒陰晴不定？反覆出現超出正常的行為？
- 不要自行診斷：你不是專業評估者。可以教育自己關於症狀的知識——美國國家精神疾病聯盟（NAMI）是好資源。
- 不要放任問題：「不做」可能對衝突是對的，但對「人」未必對。多數職務描述都包含「互動」或「協作」要求，無法達成就需要介入——這時通常間接處理最合適：找主管、人資，或公司的員工協助方案（EAP）。
- 保持同理：「記得每個人都有自己的故事。」如果你跟對方有私交，可以溫和地問問工作之外發生什麼，但別逼問。
- 照規矩走：「這不是即興發揮的場合。」查公司的正式規範，沒有就找前例並寫下來，保留所有互動紀錄。
情境 8：你管理的兩個部屬彼此討厭#
為什麼發生#
衝突常源自害怕失去什麼——自尊、地位、工作。沒處理好情緒，就拿彼此出氣。
怎麼做#
- 個別聽他們說：把「對方一定是 X」這類臆測重新框架——「我們不知道她的動機，我想知道你怎麼解讀她的行為。」
- 檢查自己有沒有貢獻問題：角色講清楚了嗎？指標與獎勵設計成促進合作還是對抗？
- 管理你自己的反應：「先假設你的部屬是好人、正在經歷壓力。」帶著煩躁進場只會升高衝突。
- 幫他們看見對方的角度：「你覺得她加入一個比她資深的團隊時是什麼感受？」也可以請團隊裡兩人都信任的人當橋樑。
- 撮合他們對談：先個別宣洩、看見對方角度後，再讓兩人見面。「Heather，我們聊過你對 Tony 語氣的反應，要不要直接跟他說？」
- 達成共享協議：「Heather，你打算改變什麼？Tony 你呢？」寫下來、寄給雙方確認。
- 聚焦工作：薩頓在第 8 章的建議——一起做需要協調的專案能修復關係。給簡單任務先重建信心。
- 預防未來問題：葛倫尼的研究顯示，頂尖團隊在問題出現時會立即且尊重地直面彼此。讓新成員知道你期待他們互相負責，自己以身作則。如果他們還跑來找你，拒絕介入。
情境 9：整個團隊翻臉對你#
為什麼發生#
團隊可能對你的決定（或沒做的決定）不滿，或受夠你打斷他們、搶他們功勞、不為他們挺身而出。
怎麼做#
- 找出發生什麼：是一個人帶頭，還是全體共識？是對你的領導不滿，還是成員內鬥而把你也牽進來？先用一對一找你最信任的成員問。
- 把問題說出來：「看起來你們對我蒐集與整合意見的方式不滿。對嗎？我有漏掉什麼嗎？」——「假裝沒事，但團隊都知道有事，這非常糟糕。」（MIT 教授德博拉·安康娜 Deborah Ancona）
- 承擔自己的責任：「公開承認你做了什麼讓事情變糟，並說明你打算怎麼補救。」「謝謝你們的回饋，我意識到我沒有做 X，這是我打算採取的步驟，希望你們持續給我回饋。」
- 必要時找外援：找調解者——外部教練或組織內無關第三方。涉入人多時，主管未必能聽到全貌，這時介入要更早。
情境 10：與外部對象（廠商、客戶）衝突#
為什麼發生#
跨組織互動時，缺乏共同的辦公室、同事、共通脈絡，誤解與誤讀意圖更容易發生。
怎麼做#
- 不要過度補償也不要輕忽：別覺得「重要供應商，要不惜一切擺平」，也別覺得「反正換廠商就好」。換的成本通常比你以為的高。「對外部夥伴，不要俯首倒戈，也不要當他們不重要。」——韋斯
- 展現尊重：對少見面、多用 email 的對象，主動表達你重視這段關係——「我們不常見面，但我想讓你知道我珍惜這段關係，感謝貴公司為我們做的一切。」
- 共同診斷問題：是溝通問題？認知不同？你自己有貢獻嗎？是不是沒給對方清楚指示、或太放手？
- 了解對方的關鍵人：「你站在衝突的介面上。」——休斯。你的對窗未必是決定者，提解方時想想——「我能怎麼幫你在內部把這個方案賣出去？」
- 考慮先例：「想想你想要留下什麼樣的歷史。」——韋斯。互動次數少，每次都在為下一次定調。
札克的故事：札克是建設公司的專案經理，與一位水電承包商因付款條件起爭執。他誠實說明自己也卡在客戶尚未付款，並承諾「客戶支票一進來，當天就付給你」。對方雖然仍要等錢，但理解了他的處境——關係保住了。
結語#
學會處理衝突不會讓衝突消失，但會讓處理變得更容易、更不焦慮。
不論你是跟部屬、主管、還是外部對象起衝突，你現在有評估情境、選擇對策的工具。如這些情境所示，直接處理只是其中一個選項——你也需要知道何時該抽身、何時該完全退出關係。
而當你選擇坐下來談時，你已準備好——能管理雙方情緒，與對方一起構築解方。