直接面對衝突的最後一步，是與對方一起敲定一個解方。先理解「解方」長什麼樣，再帶著這個目標收斂選項、做出決定。

解方長什麼樣#

依衝突類型而異：

• 任務衝突：對「想達成什麼」的明確協議——共同領導的專案目標、下一次主管會議的議程。是寫得下來的具體東西。
• 流程衝突：寫得下來的流程——例如新案核准前如何達成共識、IT 專案的推出順序。
• 地位衝突：對「誰主導、誰負責」的共識——例如哪一個團隊最終為產品上市的成敗負責。
• 關係衝突：最難橋接也最難辨識——通常會是雙方各自承諾未來的不同做法：他不再在不同意時提高音量，你不再先告狀於老闆而是先和他談。

三個必要條件#

不論衝突類型，一個合格的解方都要同時滿足三件事——缺一不可：

1. 盡可能滿足雙方利益#

對話過程中，你大量解釋自己的觀點與目標，也學到對方的底層利益。

解方的本質，就是深入到底層利益，並盡可能滿足越多越好。——強納森·休斯（Jonathan Hughes）

例如：她希望團隊在重要簡報中有曝光機會，你希望簡報快速順暢以留時間問答——好的協議應該對兩邊都合理地照顧到。

2. 公平且合理#

我們都希望解方對涉入的每個人都感到公平合理——而且對外人也站得住腳。——休斯

該能對以下三題答「是」：

• 我覺得這個方案合理嗎？
• 我的對方覺得合理嗎？
• 我能向主管或任何在意這件事的人辯護嗎？

我們也希望感受到「自己達成共識」而不是被壓著讓步。最終的協議與達成它的過程，都需要公平。

3. 關係保持完整#

即使商業需求被滿足、方案也合理，但雙方從此互相討厭——這算不上成功。

理想是不僅維持關係，甚至改善它。

「錦上添花的是，你們能誠實對彼此說：『我在這過程裡學到了關於你的事。』下一次的歧見，會更容易一起化解。」——休斯

達成解方的五個動作#

一、發揮創意#

把雙方目標都放在心上，當所有資料都攤在桌上後，提出能照顧雙方需求的多個選項。能不能在滿足彼此利益的基礎上，發現新的好處？

加薪談判的例子：你想加 10%，老闆覺得 7% 合理。與其在百分比上廝殺，找一些對雙方都有價值的東西納入加薪包——例如承接區域內的新專案，讓你出差、與更高階主管接觸。

用創意取代執著一個數字，雙方能拿到更多。

不要鎖在「你的答案 vs. 我的答案」。提出多個替代方案有兩個好處：

• 給對方台階下
• 表達謙遜——你不認為「只有你的方法能解」

不要把原本帶來的舊方案拿出來，要用對話中蒐集到的新資訊產生更好的解。

「當你對如何滿足利益發揮創意，就能想像出能滿足雙方需求的『第三條路』。」——休斯

二、共同腦力激盪#

別自己拋出方案後問「你喜歡嗎？」要邀請批評。韋斯（Jeff Weiss）建議的問句：

「這個方案可能會出什麼問題？」

這比「你喜不喜歡」更能挖出對方真實看法，也鼓勵他一起發揮創意。

也問：「你還有什麼別的點子？」讓對方在你的想法上加蓋或提出新方向。

三、想想你能讓出什麼#

如果你提的方案會讓對方為難或失去什麼，自問：有什麼是我能補回去的？——荷莉·威克斯（Holly Weeks）

例子：

• 你跟老闆說某個任務你接不下來 → 提一個能勝任的替代人選
• 你要資遣一個共事多年的同事 → 「我寫了一封我覺得很有力的推薦信，你想看嗎？」

「要有建設性。」——曼佐尼（Jean-François Manzoni）

四、決定怎麼評選方案#

選項擺出來後，先談判選擇標準。可以是：

• 找一個無利害關係的第三方來評估方案是否公平
• 必達條件：例如降低訴訟風險、成本效益達標

對標準達成共識，往往比對方案達成共識容易。——休斯

關係衝突難訂明確標準。這時，「公平」本身就是評估標準。

五、做出最終決定#

• 任務、流程、地位衝突：通常有明確的選擇要做——「六個月還是一年？」「能不能撥少量資金給另一個明年才全額投入的專案？」依評選標準與選項做決定。
• 關係衝突：未必有「決定」要做。「有時光是把它談開就解決了。」——休斯。一旦你理解他的觀點，你可能不再因他在會議裡的口氣而難受；他看到你誤解他的反應，可能也會原諒你提早離場。「沒有人有錯，沒有人是壞人。接受這點，能消去衝突的刺。」

寫下協議#

不必正式合約。用 email 把對話結論記下，附一句「我這樣理解對嗎？」

• 確保雙方在同一個版本上
• 為未來類似爭議留下參照

盡快做這件事——一兩天內。拖太久，雙方對「我們同意了什麼」的記憶會分歧。

當無法達成解方時#

有時你怎麼努力都達不成解方。對方堅持你不能接受的方案，或你執著的方案無法滿足對方利益。要對自己誠實——別在沒有解的地方撞牆。

三個出路：

一、休息一下#

抽離對話、讓情緒冷下來、稍後再回來——可能會冒出之前沒想到的選項，或現有選項忽然變得可接受。

特別適用於你感覺被逼著接受的情境。

「當有人威脅我們，我們會做出非理性決定。需要時間判斷這是否是我們真能接受的，還是它比沒有協議更糟。」——茱蒂絲·懷特

這給你時間避免三種錯誤：

• 接受了該拒絕的
• 拒絕了該接受的
• 對對方爆發，毀掉所有達成共識的可能

二、向上呈報#

把情境升級給更高位階的人——你的主管或對方的主管：

「我們卡在這，我們需要你幫忙做決定。」

休斯說，可以請對方：

• 為你們做決定
• 介入並提出另一個方案
• 改變某個約束條件——例如多給資源、延長期限

三、用其他方式滿足你的需求#

如果這場衝突解不了，問自己：還有別的路能達到同樣目標嗎？

• 跟供應商談不攏 → 找新供應商？把衝突升級給他主管？再撐幾個月看時機？
• 加薪談不攏 → 找新工作？轉自由接案？

從經驗中學習#

達成結論後，反思很值得：

• 哪裡做得好？哪裡沒做好？
• 我為什麼會有那些反應？我可以怎麼說得更好？
• 觀察別人如何成功處理類似情境，學起來。

跟主管、導師或可信任的同事聊聊你學到了什麼，請他們提醒你、為你負責——別重蹈覆轍。

也可以和對方一起回顧——下次遇到衝突要怎麼做不同？怎麼確保未來歧見不會變醜？把這些寫下來（email 即可），雙方都能日後回頭看。

接下來#

內容上的爭議解決後，別忽略關係可能受了傷——即便這是純任務或純流程的衝突。重建信任、接受情境，是繼續往前走的關鍵——這就進入下一章「修復關係」。