你準備好了。布雷特（Jeanne Brett）說，這場對話的目標是與對方一起「更深入了解問題的根因，以及你們能怎麼一起解決」。

對話的三個同步任務#

對話開始後，會有三件事同時進行：

1. 框架對話（Frame）  ─ 開頭定調
                ↓
        ┌───── 三個同步進行的任務 ─────┐
        │                            │
   2. 管理情緒（Manage Emotions）
   3. 好好聆聽（Listen Well）
   4. 讓自己被聽見（Be Heard）

別過度依賴你準備好的劇本。艾米·珍·蘇（Amy Jen Su）提醒：「你不希望準備到僵化，以至於無法接收現場真正在發生的事。」

看到預期中的行為，在心裡標記、繼續觀察；但也允許自己被驚訝。文化線索同理——「光因為對方是東亞人就假設他會間接，這未必成立。」——布雷特

第一階段：框架對話（Frame the Conversation）#

開場幾句話可能定下整場對話的成敗。

聚焦共同點#

「我們太常把衝突框架成『誰對誰錯』。」——琳達·希爾（Linda Hill）

暗示「你錯了」只會讓事情更糟。改為先說你們同意什麼——這就是第 4、5 章的功課發揮作用之處。

例如：

• 「我們都希望病人得到最好的照護。」
• 「我們都同意新 email 系統必須與既有 IT 整合。」
• 「我們都希望部門得到足夠的預算。」

如果事先沒抓到共同點，最簡單的方法是直接問：「以下這些對我很重要，跟你在乎的有交集嗎？或者你有別的目標？」

為衝突命名#

明確指出你們處在哪一類衝突——關係、任務、流程、地位——並向對方確認他是否同意：

「我們的歧見核心似乎是『產品先在哪個市場上市』。你同意嗎？」

如果是關係衝突，順便確認你重視這段關係：「我真的尊重你以及你管理部門的方式。這不是針對我們的關係，而是兩個團隊在這個專案上要怎麼合作。」

如果衝突混雜多種類型（很常見），逐一攤開。休斯（Jonathan Hughes）的建議句式：

• 「我們對目標似乎一致——盡快從這個新產品帶來營收。」（任務上的共同點）
• 「歧見比較像是『怎麼做』——上市時程多快、要不要先打目標市場。」（為流程衝突命名）
• 「除此之外——我可能猜錯——你似乎對我處理這件事的方式有些挫折。」（為關係衝突命名）
• 「我想把這些都攤開，因為成功取決於我們合作。」

請對方給建議#

楊百翰大學（Brigham Young University）的莉貞奎斯（Katie Liljenquist）與哥倫比亞商學院的賈林斯基（Adam Galinsky）研究發現：請人給建議會讓你顯得溫暖、謙遜、合作——這對解衝突大有幫助。

請建議有效的原因：

• 本質上是一種讚美——隱含對對方意見、價值觀、專業的認可
• 上下皆宜——部屬被請益會被賦能，上司會因被尊重經驗而欣慰
• 誘發換位思考——對方為了給建議，會自動站到你的角度
• 化敵為友——給過建議的人會投入時間心力，更傾向成為你的擁護者

這份善意會被一件事抹消——你完全不採納對方建議。至少把對方建議的一小部分納進來。

設定基本規則#

至少包括：

• 不打斷
• 不大吼
• 不人身攻擊
• 雙方都可能需要中場休息

這對追求者特別重要——他們可能不覺得提高音量有什麼問題。問問對方還有哪些規則對他重要。如果擔心對方不遵守，把規則寫在紙上或白板上。當對方開始大聲，你可以指著規則溫和提醒：「我們說好不大吼，可以小聲一點嗎？」

聚焦未來#

別逐項翻舊帳。茱蒂絲·懷特（Judith White）提醒：「你無法解一場已經發生的戰役，但你能為未來定方向。」

對方一直回到過去？別罵他，重新導向：「我聽到了。我們要怎麼確保這不再發生？」

第二階段：管理情緒（Manage Your Emotions—and Theirs）#

為什麼衝突這麼難受？#

精神科教授約翰·瑞提（John Ratey）指出：你的大腦把衝突——尤其關係衝突——當成威脅處理：「我不同意你」、「你沒做好你的工作」、「我討厭你」。

麥基（Annie McKee）補充：衝突讓我們不舒服，是因為我們將要放棄某樣東西——觀點、習慣、甚至權力。這份威脅啟動交感神經系統：

• 心跳加速、呼吸加速
• 肌肉緊繃、血液離開器官
• 胃部繃緊（有些人甚至感到胃酸湧上）

接著進入「戰或逃」模式——「就像看到一堆蛇或蜘蛛在面前」。這時要做理性決定極其困難。幸好，這套生理反應可以被打斷。

保持冷靜的五個技巧#

對追求者，是控制脾氣；對迴避者，是不要退場。

• 深呼吸：感受空氣進出鼻孔或喉嚨後方，把注意力從恐慌的生理症狀拉回。
• 聚焦身體：站起來走幾步能啟動大腦的思考區。坐著不方便起身，可以說「我想伸展一下，介意我走動嗎？」或做小動作——交叉兩根手指、把雙腳穩穩踩在地上感受地板。
• 環視房間：注意你和對方之間的空間、牆色、藝術品、時鐘指針——「讓自己意識到房間裡比你目前感受到的還寬敞。」
• 念咒語：珍·蘇推薦的句子——「Go to neutral」（回到中立）、「This isn’t about me」（這不是針對我）、「This will pass」（這會過去）、「This is about the business」（這只是公事）。
• 暫離：去倒杯水、上廁所、繞辦公室走一圈。事先有約好可以說「我需要那個 break，五分鐘後回來可以嗎？」沒約好也可以說「不好意思打斷你，我想去倒杯咖啡再繼續，你要不要也來一杯？」

標記情緒，與它拉開距離#

蘇珊·大衛（Susan David）的方法：

當你陷入情緒，思緒和感受塞滿你的腦，沒空間檢視它們。把情緒命名——就像稱黑桃為黑桃，稱想法為想法、稱情緒為情緒。

把「他大錯特錯，我超火」轉化為：

我有個想法是「同事錯了」，我感受到「憤怒」。

這個句式讓你看見想法與情緒的本質：「短暫的資料來源，可能有用、也可能無用。」拉開距離後，你更能放下它們，而不是埋藏或讓它們爆炸。

允許對方宣洩#

對方也可能不安。當他表達憤怒或挫折時，別打斷——讓他盡量倒乾，你保持冷靜。

布雷特的視覺化技巧：

想像對方的話「越過你的肩膀」，而不是「打中你的胸口」。

別冷漠——要讓對方知道你在聽——但別用同樣強度的反應去餵養他的情緒。少了你這份燃料，他自然會冷下來。

幾個原則：

• 不打斷宣洩、不插自己的評論
• 完全靜默，或用「我懂」、「我了解」表達在聽
• 絕不說「冷靜下來」或「你需要明白……」——這對追求者是引爆按鈕

宣洩告一段落，把對話導回實質：「我很慶幸聽到這對你的影響。你覺得我們接下來該怎麼做？」

第三階段：好好聆聽（Listen Well）#

真的聽，別只是等著回話#

「如果你聽對方在說什麼，你比較會處理到對的議題，而對話總是會更好。」——曼佐尼（Jean-François Manzoni）

韋斯（Jeff Weiss）強調：要停止盤算你的下一句台詞，主動聆聽。對方解釋自己立場時，可能會帶出某個關鍵資訊，導向解方——例如他只是想讓他主管滿意，那你就能幫他擬一個照顧到他主管擔憂的方案。

驗證對方的話：「我懂。」「我聽到了。」

用問題挖出對方的視角#

多問少斷——問題展現你願意對話。把第 5 章準備的問題用上。希爾建議聽完後改述並確認：「我想你說的是 X，我理解對嗎？」

可以問的問題清單：

• 這個情境中，最讓你困擾的是什麼？
• 對你來說最重要的是什麼？
• 可以說說你做了哪些假設嗎？
• 可以幫我理解你的思路嗎？
• 是什麼讓你這樣說？
• 可以多說一些嗎？
• 這跟你其他的擔憂有什麼關係？
• 我們需要什麼才能往前走？怎麼到那裡？
• 你希望看到什麼結果？
• 在你眼中，「解方」長什麼樣？
• 有什麼點子能滿足我們雙方需求？
• 如果完全由你掌控，你會怎麼處理？

不要照單全收#

特別是對迴避者——他可能沒把所有想法都告訴你。問他的觀點實作起來會怎樣。戴維（Liane Davey）舉例：

• 比起說「拉丁美洲客戶會生氣」，不如問——
• 「我們考慮這個產品只先對美國客戶上市。這對拉丁美洲那兩家大客戶會怎樣？」

任何時候你能展現開放與好奇，討論就會打開。

挖到底層動機#

別只知道對方「希望六個月內完成」，要知道為什麼——是答應了主管？還是因為團隊要被釋放去接重要新案？這些底層利益（underlying interests），是日後制定解方的關鍵。

戴維還建議輕度自貶來承認誤解：

如果某件事真的讓你嚇到（你不敢相信會有人提這種瘋狂的東西），就說出來。「我覺得我可能漏聽了什麼。告訴我這怎麼解我們 Q1 的銷售缺口？」

這既不挑釁，又給對方機會重新陳述。

第四階段：讓自己被聽見（Be Heard）#

為自己的觀點負責#

不要這樣開口：「我想談談你在那場會議裡有多差勁地對待我。」

馬克·葛森（Mark Gerzon，《Leading Through Conflict》作者）建議：「放下防衛，讓對方走進來，可能幫她理解你的觀點。」

具體做法——用「我」開頭，不要用「你」：

• 不說「你錯過了每一個我們訂的截止日。」
• 改說「我很煩這個專案落後了六個月。」

關係衝突時，精確說出困擾，並指出你希望發生什麼：

「我很欣賞你的想法，但這過程裡我感覺你不尊重我的點子，所以變得難聽進去。這是我的感受——我不是說那是你的本意。我想把這件事釐清，這樣我們才能繼續合作把專案做好。」

該認的錯就認#

多麗·克拉克（Dorie Clark）：「把同事妖魔化很容易。但你幾乎絕對也是這個動態的一部分。」

承認自己的角色，能為雙方定下「負責任」的調性，對方更可能也承認自己的失誤。如果他不認、反而拿你的承認來修理你（「就是因為你這樣，我們才陷在這！」）——讓它過去，當作宣洩的一部分。

讓對方聽得進去的句式#

可以這樣開口：

• 「我目前的想法是這樣……」
• 「我的觀點建立在以下假設上……」
• 「我這樣判斷是因為……」
• 「我很想聽聽你對我剛說的反應。」
• 「你看得出我的推理有什麼漏洞嗎？」
• 「你看這情況有什麼不同的角度嗎？」

戴維的兩條補充規則：

• 用「and」而不是「but」：「你錯了，我才對」不是表達不同意見的唯一方式。「你認為要在預算裡留一筆給客戶活動，而我擔心那筆錢需要留給員工訓練。我們有什麼選項？」這把同事拉進共同解題。
• 用假設句：被反駁不舒服。別用「以牙還牙」。改用假設，「假設」是「防衛」的反面，能讓大腦跳出窠臼。「我聽到你擔心找不到對的業務人員。如果找到對的人……，這個活動可以長什麼樣？」

注意肢體語言#

你說的話和身體傳達的訊息要一致。常見的洩漏點：

• 聳肩
• 翻白眼
• 玩筆
• 雙手抱胸

珍·蘇與威爾金斯（Muriel Maignan Wilkins）在《Own the Room》提出六個非語言溝通點（用 CENTER 字首縮寫記憶）：

• Chest / posture（姿勢）
• Eye contact（眼神接觸）
• Natural gestures（自然手勢）
• Tone / tempo / timing of voice（語氣、節奏、停頓）
• Expressions（表情）
• Region / space（占據空間的方式）

也觀察對方——非語言訊號常與口頭內容不一致。如果察覺，直接問：「我聽你說你接受這個方法，但看起來你似乎還有些擔憂。對嗎？要不要把那些聊一聊？」

改變對話的調性#

當事情失控，深呼吸，跳出對話像隻牆上的蒼蠅，客觀觀察。在心裡描述發生了什麼：

• 「他一直回到我昨天對他團隊大吼這件事。」
• 「我每次想把對話帶向未來，他就拉回過去。」
• 「我每次提銷售數字，他就提高音量。」

然後冷靜地說出觀察：「看起來每次提到銷售數字，你就提高音量。」並提議換路：「我們一起想，應該能找到方法繞過這點。你有想法嗎？」

韋斯（Jeff Weiss）：「退一步、明確就過程本身協商，可以是強而有力的翻盤動作。」

如果你們已經陷入「誰對誰錯」的權力鬥爭，回到目標：「我們似乎被各自立場鎖住了。可以回到我們的目標，一起腦力激盪能滿足雙方目標的新點子嗎？」

可用的轉場句式：

• 「你可能是對的，但我想多了解一些。」
• 「我有完全不同的看法，但顯然你覺得不公平，我們怎麼修這個？」
• 「能幫我把這件事和其他議題的關聯連起來嗎？」
• 「我想對你目前說的給點反應，看看你怎麼想。」
• 「我感受到一些強烈情緒。當你說『X』時，我有印象是你感受到『Y』。如果是，我想理解是什麼讓你不開心。是我說了或做了什麼嗎？」
• 「這可能比較是我的感覺，但你說『X』時，我覺得……」
• 「有什麼我能說或做的，能讓你考慮其他選項嗎？」

第五階段：必要時引入第三方#

有些問題太根深蒂固、太複雜、太情緒化，無法在兩人之間解決。

懷特指出：判斷需要外援的最大訊號是——對方似乎在延續衝突而非解決它。「她可能時而和解、時而對抗。每次你以為要前進了，她就退回原點，指責你協商沒有誠意。」

引入第三方不是失敗。葛森：「不在衝突中的人，能為雙方提供關鍵視角。」

理想是雙方先同意找第三方；如果連這也談不攏，你可能必須在沒有對方同意下找人介入。

找誰？#

依衝突性質：

• 角色定義不清 → 主管（達特納舉例）
• 報酬議題 → 人資或工會代表
• 個人 vs. 團隊績效獎勵設計 → 人資協助對齊組織目標
• 內部選項用盡 → 受過訓練的調解者（mediator）

結語#

當你走過這場有效對話——表達自己、聽見對方——解方往往會自然浮現：

• 也許只是個誤會，現在釐清了
• 也許聽完對方後，你發現自己其實認同她的做法
• 也許在討論她的目標時，你撞見了一個雙方都能接受的方案

但若解方沒有自動出現，下一章會教你怎麼主動推動，並把它落實成可執行的計畫。