當你面對一場具體衝突時，行動前先做五件事：了解對方、判斷衝突類型、考慮組織脈絡、決定目標、選擇選項。第一次跑這五步可能很費力，但目標是熟練到下一次衝突來臨時，能在腦中快速完成。

步驟一：了解你的對手#

先思考你面對的是誰：

• 他是衝突追求者還是迴避者？
• 他平常如何溝通？偏好被怎麼溝通？
• 他習慣直話直說，還是繞著彎講？

如果是常合作的同事，你可能已熟悉他的風格；若是少接觸的人，就得主動打聽。艾米·珍·蘇（Amy Jen Su）說：「越來越多時候我們合作的對象，是我們沒機會深入了解的人。」她建議：

在資訊真空裡開戰，比知道對方一點點還糟。

觀察行為模式#

無論熟不熟，先當觀察者：

• 她在會議中如何處理緊張的討論？
• 別人有歧見時她臉上是什麼表情？
• 她喜歡聽事實重點，還是想知道完整背景的所有細節？
• 她的溝通風格有什麼線索？

「容易暴怒、好對抗的人，通常在很多場合都這樣。」——珍·布雷特（Jeanne Brett）

理想是長時間多場景觀察。看的次數越少，推論越不可靠。

向他人打探#

別四處盤問，但可以請可信任的同事確認或否認你的觀察：

• 「我注意到 Jim 在會議裡突然爆發。他常這樣嗎？」
• 「我看到 Katerina 在 Tomas 質疑數字時躲開不接話。你也看到嗎？」
• 「你能告訴我這個人通常怎麼處理衝突嗎？」

要找你信得過的人——別讓對方知道你在背後打聽他。

跨文化線索#

跨文化情境裡，向「文化橋樑」（cultural bridges）打聽——那些同時熟悉你與對方文化的人，常是外派員工或必須跨多地工作的總部同事。艾琳·邁爾（Erin Meyer）建議的開場：

「在我們的文化裡我會這樣處理。在你們文化裡通常怎麼做？」

直接問#

直接問「你喜歡怎麼處理衝突？」通常會讓人尷尬。換個方式——先分享自己來開啟對話：

• 「你可能注意到我比較傾向衝突追求者，遇到爭論不會閃，常常很快就上頭。」
• 「從你今早回應 Corinne 質疑的方式看來，你似乎偏好避開衝突。對嗎？」

你是在了解對方的風格，不是評判。多用問句、少用斷句，加上「如果我說錯請糾正我……」、「我這樣理解對嗎？」這類確認句。邁爾說：「展現好奇沒什麼壞處。人們總喜歡被問起自己。」

了解文化後，用這份知識重新解讀對方的行為——荷蘭人對你直言，跟中國人對你簡短，兩者該被解讀的方式可能完全不同。

如果什麼都查不到#

也別慌。資訊有幫助但不是必要前提。改用情境演練：

• 如果她是追求者並對我發火，我怎麼辦？
• 如果他大吼怎麼辦？
• 如果她是迴避者卻被惹哭，或想離開現場怎麼辦？

與同事角色扮演：你扮演對方、同事扮演你。這能幫你換位思考——「我會希望那個人怎麼跟我互動？」也讓你更了解對方眼中的自己長什麼樣。

兩種風格如何互動#

掌握自己的風格，再揣測對方的風格，接著推演兩人風格的化學反應：

• 都是追求者 → 可能演成全武行
• 都是迴避者 → 直接對話可能行不通
• 一追求一迴避 → 追求者要克制壓制感、迴避者要克服退縮

步驟二：判斷衝突類型#

回到第 1 章的四種類型——關係、任務、流程、地位——把目前發生的事件對號入座：

• 我們是在爭專案目標，還是達成方式？
• 對方是不是覺得自己應該主導這件事？
• 我們有互相酸對方嗎？還是以上皆是？

衝突很少剛好落在一類。盡量列出所有同時存在的類型，這麼做能：

• 整理你自己的思緒：在情緒中讓理性重新上線
• 找到共同點：歧見背後常隱藏共識——你們可能對「補償方式」（流程）有歧見，但都同意「客戶必須滿意」（任務）
• 架構對話：列出你們同意與不同意的清單，對話會更聚焦

把衝突貼上「關係衝突」標籤要特別小心。《責怪遊戲》（The Blame Game）作者班·達特納（Ben Dattner）警告：

「職場紛爭真正的根源，多半是情境本身，而不是涉入的人。」人們以為自己在吵性格，實際上可能是流程衝突——例如某人沒做好他的工作，但被誤讀成個性問題。把假議題拿來談，短期或許有效，長期卻會讓真正的根因永遠沒被處理。

步驟三：決定你的目標#

選擇對策前，先想清楚你想達成什麼。考量人物、溝通風格與衝突類型後，問自己：

• 我想趕快完成這個專案？
• 我想交出最好的成果？
• 跟這個人的關係，比這次成果還重要嗎？

例如你正趕一份簡報、業務同事卻一直抱怨你要他提供太多資料——你可能選擇「什麼都不做」，先拿到數字、達成期限。事後再向他說明這次抱怨對你的影響、未來該如何配合。

多重衝突就設多重目標#

如果你跟追求型主管同時為「該回報哪些指標給高層」（任務衝突）和「來回 email 互嗆對方不懂網頁分析」（關係衝突）爭執，目標可能是兩個：

• 找出雙方都能接受的指標組合
• 讓主管知道你尊重她與她的專業

確保目標合理#

IMD 商學院的尚-法蘭索瓦·曼佐尼（Jean-François Manzoni）建議自問：

• 我想要的東西合理嗎？
• 這目標實際嗎？

如果不夠實際，降低標的——「同意誰負責改版專案」或「擬出未來六週合作計畫」這類小而可達成的目標，比一次達成完整實作計畫更現實。

關係衝突裡常出現一種有害的目標：「想證明對方錯了」、「想讓主管知道他這週有多王八蛋」。

史丹佛商學院的傑佛瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）提醒：「人很容易被別人的行為激怒，忘了自己一開始想達成什麼。」你不太可能改變對方，所以聚焦在你的目標——衝突結束時，「贏」會長什麼樣？

步驟四：選擇選項#

把目標、對方傾向、溝通風格綜合起來，從第 2 章的四個選項中選一個。

沒有公式可以告訴你「兩個追求者面對關係衝突就一定要直接處理」。選項取決於上述所有因素加上其他現實條件——辦公室規範、時間壓力等。

在腦中跑過每個選項：

• 如果什麼都不做，我真能放下嗎？
• 如果直接對質，對方能建設性地回應嗎？

沒有絕對對的答案，只有「在你這個情境下對的答案」。

警覺自己的天生傾向#

大腦的戰或逃反應可能讓你的第一直覺不是最好的選擇。常見的偏誤：

• 迴避者：傾向選「不做」或「間接處理」
• 追求者：傾向選「直接處理」或「退出」

問自己：我選的這個是因為對情境最好，還是因為對我最舒服？

冷靜後再決定#

「決定要不要拿出來談、要怎麼解決衝突，這應該是個理性決定。第一個該問的問題是：我現在是不是太情緒化？」——珍·布雷特

如果是，先抽身——回座位深呼吸、出去走走、睡一覺再說。茱蒂絲·懷特（Judith White）的提醒：「在衝突中產生強烈情緒是自然的。一旦衝突被認出、被處理、雙方有機會宣洩，情緒通常會消散。承認情緒，但別讓它阻止你協商。」

步驟五：知道何時該抽身#

抽身——無論暫時或永久——不容易，但有時非做不可。

懷特列出該抽身的訊號：

• 對方在大吼或失控
• 你覺得自己快要失控，可能傷害對方、自己或關係
• 衝突發生在公開場合
• 顯然這場對話不可能解決——同樣論點被一再重複是徵兆
• 對方從未展現過讓步意願
• 傷害已成定局：例如你們爭的專案上週已停掉，決定無法逆轉

怎麼抽身#

• 場面太熱或危險 → 直接離開：去廁所、去外面走走
• 可能的話 → 說明你需要時間思考再回來

「絕對不要叫對方冷靜下來——他會丟臉，或變得更生氣。」——茱蒂絲·懷特

永久抽身的判準#

懷特建議用兩個問題判斷：

• 這段關係有多重要？
• 這筆交易有多大潛在價值？

《談判天才》（Negotiation Genius）作者馬爾霍特拉與貝澤曼（Deepak Malhotra & Max H. Bazerman）的原則：當協商成本超過潛在收益，就不該協商。

特別建議退出關係的情境：

• 健康受影響——失眠、無法專注、恐慌發作
• 對方刻意針對你、阻止你做工作

這時應該找上司或人資談談，看有什麼支援可用。

隨情勢調整#

管理衝突是流動的。你可能從一個策略開始，發現行不通，再切換到另一個。不必鎖死一條路。

兩個案例：

• 阿瑪拉（Amara）：迴避者，被同事 Vivek 一句「她做事慢」刺到。她一開始選「不做」，但發現自己每次交件時都還在腦中重播那句話，於是切換為「直接處理」，約 Vivek 談明白。
• 瑪麗（Marie）：本想直接跟長期供應商的財務主管 Claude 解釋付款條件改變，結果對方掛電話、再談時也不肯讓步。瑪麗改採間接策略，找 Claude 的主管反映。沒多久 Claude 主動致電，提議重新協商。

選擇沒有絕對的對錯——重要的是意識到此路不通時就換路。

下一步#

如果你決定直接面對，接下來兩章會教你怎麼準備這場對話，以及怎麼進行得有效。即便你選了其他選項，做好準備也是值得的——情勢隨時可能轉向。