經驗為何不總是老師#

作者 Emre Soyer 與 Robin M. Hogarth 直指一個我們很少質疑的假設：經驗讓我們變聰明。

我們依賴經驗的重量做判斷與決策。但問題是 — 我們透過許多扭曲的濾鏡看過去，因此對經驗的詮釋本身就是有偏誤的。

經驗常常愚弄我們而不是教導我們。本章拆解三種濾鏡與其偏誤，並提供五個應對技巧。

濾鏡一：商業環境只讓我們看見結果#

商業環境讓結果高度可見，但決策過程 — 我們真正能控制的部分 — 卻被忽略。

結果偏誤（outcome bias）#

兩家公司用同樣有風險的策略，一家走運成功、一家失敗。我們慶祝前者、譴責後者 — 完全忽略真正的因果。

• NBA 教練「比起勝利後，更可能在失敗後修改策略 — 即使是不能反映團隊實力的小敗」（《Management Science》）
• 哈佛工作論文發現：「同樣的行為，運氣導致壞結果時遭受更多道德譴責，反之亦然」 — 結果好就被視為決策好且道德上正當
• 解決問題者顯眼可獎勵，預防同一個問題的人卻難以被注意

成功的偏見#

成功比失敗顯眼太多。書市充斥成功故事，失敗悄悄消失。

• Jerker Denrell 在《Organization Science》指出：研究既存組織的常見管理實踐有兩個誤導：
  • 失敗也可能共享一些成功的特質
  • 如果某些因素一定導致失敗，只研究成功永遠找不到它們
• 對任何「成功公司的 10 個共同特質」清單都要保持警覺

Nassim Nicholas Taleb 在《Fooled by Randomness》中提醒：忽略失敗會掩蓋失敗率。當失敗率很高時，多半根本沒有「成功公式」 — 但環境讓我們以為自己對成功的掌控比實際多得多。

濾鏡二：身邊的顧問會審查資訊#

誠實的回饋是改善決策的必要前提。但決策者身邊常常充滿有動機提供經過審查與自利資訊的人 — 這些人未必是諂媚者。

主要機制：

• 審查（censorship）：限制到達決策者的資訊，加上**可得性偏誤（availability bias）**讓人只用記得到的證據思考
• 諂媚：希望升遷、加薪的人會交付片面、虛偽的回饋。組織心理學家 Lynn Offermann 警告領導者：「被一群用奉承愚弄你、把你和不舒服的現實隔離開的追隨者包圍」是真實的危險
• 從眾（conformity）：很多人不是想討好你，只是想隨大流；同意你比反對你容易得多
• 你自己的態度：射殺信使會讓溝通崩潰；對高地位者而言，迎接批評特別困難

《Administrative Science Quarterly》的研究指出：這種扭曲的自我認知會降低 CEO 對表現不佳啟動所需策略改變的可能性 — 進而導致他們被解職。

同質化的顧問也會讓創造力與問題解決能力下降。

濾鏡三：我們高估自己的經驗#

部分問題出在我們自己的推理能力上。

• 確認偏誤（confirmation bias）：尋找支持自己信念的證據，忽略矛盾的；大數據也跑不掉，分析師會挑符合主管預期的資料
• 記憶不可靠：哲學家 John Stuart Mill 假設我們會準確記下並回想經驗 — 我們不會
• 樣本變異性：個人經驗不可避免地基於不具代表性的小樣本；過度詮釋這些差異會看到不存在的模式
• 後見之明偏誤（hindsight bias）：事後看似明顯的事，事前未必能預測；這帶來過度自信與控制錯覺

對有效決策來說，「不知道你無法預測，比無法預測更嚴重的罪**」**。

五個應對技巧#

1. Sample failure 取樣失敗#

• 失敗及其過程除非刻意創造機會，否則永遠不會浮上檯面
• 例：Newstilt 創辦人 Paul Biggar 公開記錄了該新聞網站僅運作兩個月就倒閉的細節
• FailCon 是專為失敗故事設計的會議
• 企業可做決策事後復盤（postmortems）：學習目標必須壓過追究責任的衝動

2. Don’t miss near misses 不要錯過「險些釀禍」#

• 險些釀禍是偽裝成成功的失敗 — 沒人受傷只是運氣好

化工廠案例：機器突然噴出極熱氣體，幸好沒人在旁邊。但調查發現當時部分員工沒穿防護裝備，明明規定一進廠區就要穿。若當時被噴到會嚴重受傷。

把這當作「沒事就算了」會讓員工覺得這沒關係，繼續維持危險行為。Catherine Tinsley、Robin Dillon、Peter Madsen 在〈How to Avoid Catastrophe〉中提出：無風險、匿名的回報管道能在許多領域減少險些釀禍與災難。

3. Pursue prevention 追求預防#

• 辨識潛在問題與解決實際問題需要不同方法
• 第一線員工比資深主管更容易看見麻煩的訊號
• 公司應創造「舉報甚至有義務舉報到最高層」的安全感

4. Disagree 鼓勵不同意#

Peter Drucker：「決策的第一條規則：除非有不同意，否則不該做決定。」

Pixar/Disney Animation 總裁 Ed Catmull 強調建立**「智囊團（brain trust）」**：一群會戳破自我膨脹、敢說不受歡迎觀點的顧問。他在 2008 年 9 月 HBR 文章主張：從同事身上聽到問題（還來得及修），永遠好過從觀眾身上聽到問題（已太遲）。

5. Disconfirm 證偽#

• 不要找線索證實預感（太容易了）— 而是先問：我怎麼知道我錯了？
• 哪些證據會反駁我？我看見它的可能有多高？

Pre-mortem 思想實驗：

1. 想像自己已在未來，事情沒有如預期
2. 用這個「假性後見之明」問：這怎麼發生的？

如果用大數據：別跟你雇用的資料科學家透露你期望什麼。讓提問引導他們去找足以危及任務的警訊，而不是引導他們找你想看的答案。

6. Lose focus 失焦#

• 過度聚焦會錯失意外機會
• Richard Wiseman 的《The Luck Factor》指出：人在過度聚焦時，錯過的可能性大大增加
• 對企業而言，錯過機會 = 競爭風險

歷史上的偶然發現：

• Alexander Fleming 因為好奇看了發霉的培養皿，發現盤尼西林（penicillin）
• George de Mestral 因為健行嗜好觀察狗毛上的種子，發明了 Velcro

Spyros Makridakis、Robin Hogarth、Anil Gaba 在《Dance with Chance》中主張：承認偶然與運氣的主管，比那些有控制錯覺、過度自信的同行更有優勢。改變既不可避免，又無法預測；接受這點後，你能校準直覺，把改變視為機會而非衝擊。

行為決策理論之父的疑問#

Hillel Einhorn 曾問：「如果我們相信能從經驗中學習，我們能不能也學到 — 我們學不到？」

這個問句點出整章的精髓：對經驗保持懷疑，本身就是一個從經驗中學到的最重要功課。