從「做了什麼」到「怎麼想」#

作者 Roger L. Martin（前 Rotman 商學院院長）指出：我們著迷於成功領導者的故事，從他們的果斷與大膽行動中尋找可學的教訓。

但只看「他們做了什麼」是放錯重點：

• 在某個情境有效的行動，在另一情境往往毫無意義
• 即便是同一家公司、同一位領導者，也是如此
• 真正值得研究的是他們怎麼想（how they think） — 也就是行動的源頭：認知過程

Martin 用 15 年（先做管理顧問、後當院長）研究有卓越記錄的領導者；過去 6 年訪問 50 多位、有些訪談長達 8 小時。他發現多數人共享一個不尋常的特質：

他們有能力在腦中同時握住兩個對立的想法，且不慌不忙、不簡單選邊；而是創造性地化解張力，生出一個包含兩者元素、卻優於兩者的新想法。

這個過程就是整合性思考（integrative thinking）。

Martin 認為，定義卓越企業的，不是高超策略或無瑕執行，而是這份「整合性思考的紀律」。

F. Scott Fitzgerald 60 多年前已說過類似觀察：「能在腦中同時握住兩個對立想法，仍能保持運作的能力 — 是真正的智識的徵兆。」

它不是天生的，可以被訓練。

決策的四個階段#

整合性思考者與一般思考者走的是同樣的四個步驟，但在每一步的處理方式都不同。

1. 決定哪些因素重要（Determining salience）#

• 一般思考者：盡可能丟掉因素，避開複雜性帶來的不適；組織結構也鼓勵這種篩選 — 財務部不看情緒因素、組織行為部不看量化問題
• 整合性思考者：主動尋找不那麼明顯但可能相關的因素

整合性思考者歡迎複雜性。他們相信「最好的答案來自混亂」，且有信心能穿過混亂、找到清晰的解法。

2. 分析因果關係（Analyzing causality）#

• 一般思考者：偏好直線因果（這也是為什麼線性回歸是商業界最愛的工具）；當你提出複雜關係時，主管會問：「你為什麼把問題弄複雜？」
• 整合性思考者：敢挑戰看似明顯的連結，考慮多向、非線性的關係

舉例：

「對手降價傷害我們的利潤」 ↓ 「我們推出新產品讓對手不安。他們為此降價，現在我們的獲利受傷。」

兩種看法的對策完全不同。

3. 構想決策架構（Envisioning the decision architecture）#

• 一般思考者：把問題拆成獨立片段、排序處理；常分派給不同職能部門 — 結果每個部門都看不到整體，最後是平庸的綜合
• 整合性思考者：看見問題的整體架構，所有片段同時懸浮在腦中

比喻：建築師不會分別請部下設計「完美的浴室、完美的客廳、完美的廚房」，再期待它們組合起來剛好是一棟好房子。同理，主管不該在還沒考慮製造成本前就設計好產品。

4. 達到決議（Achieving resolution）#

• 一般思考者：到了這一步常接受不愉快的取捨（trade-off），覺得「這已是最好的選項」 — 但其實是因為前三步求簡省略了發現新解的機會
• 整合性思考者：拒絕接受取捨

從外表看，整合性思考者的行為可能像猶豫：拖延、把團隊送回去更深入研究、最後一刻才產生新選項。他們甚至可能對自己生出的新選項都不滿意，再回頭重來。但只要最後出現滿意的結果，必然是因為這位領導者拒絕妥協。

整合性思考 vs. 一般思考#

整合性思考的長期效應：志向會隨時間提升。一般思考的長期效應：志向會在「人生就是接受不愉快取捨」的反覆強化下逐漸磨損。

是天賦，還是可學的習慣？#

Fitzgerald 認為這是「一流智力」者才有的能力。Martin 不接受這種看法 — 他更傾向 19 世紀地質學家、威斯康辛大學前校長 Thomas C. Chamberlin 的觀點。

Chamberlin 提出「多重工作假設（multiple working hypotheses）」 — 改進當時主流「逐一檢驗單一假設」的做法。他寫道：

「思維會發展出與方法本身類似的習慣 — 一種平行或複合思考的習慣。心智不再只是線性接續的思緒 ⋯⋯ 而獲得從多個立足點同時觀看的能力。」

整合性思考是一種思考的習慣，可以靠意識的努力培養：

• 第一步：對「整合性思考」這個概念建立廣泛的認知
• 第二步：把它教進商學院（Martin 等人正在做）
• 終點：它不再只是少數人腦中的隱性技能

整合性思考最動人的承諾不是「找到最佳解」 — 而是讓你相信「真的有比這更好的解法」。一旦你相信這件事，你就不會輕易接受眼前的取捨。