真正的問題不是解問題，而是定義問題#

Thomas Wedell-Wedellsborg 訪問了 17 個國家、91 家公司、共 106 位 C-Suite 高階主管。結果令人驚訝：

• 85% 的人同意：自家組織不擅長診斷問題
• 87% 的人同意：這個缺陷帶來重大代價
• 只有不到 10% 認為自己沒受影響

多數公司不是「解決問題能力」差，而是搞不清楚問題到底是什麼就跳到解法。對行動的偏好，讓主管習慣略過診斷直接進入「解決方案模式」。

40 年前，Mihaly Csikszentmihalyi 與 Jacob Getzels 已實證「**問題框架（problem framing）**在創造力中扮演核心角色」；從 Albert Einstein（愛因斯坦）到 Peter Drucker（彼得·杜拉克）都強調診斷的重要性。為何組織仍做不好？

• 既有方法（TRIZ、Six Sigma、Scrum）太完整、太複雜，不適合日常會議
• 較簡單的方法（如 5 Whys、根本原因分析）容易往既有定義裡挖深，而不是跳出來重新定義
• 創意解法幾乎都來自對問題的另一種定義

慢電梯問題（The Slow Elevator Problem）#

想像你是大樓老闆，房客抱怨電梯太慢，幾個房客甚至威脅要解約。多數人立刻想到的解法：

• 換掉電梯
• 加裝更強的馬達
• 升級調度演算法

這些解法共享同一個解法空間（solution space）：假設問題是「電梯慢」。

但大樓管理員的解法更優雅：在電梯旁裝鏡子。

鏡子不會讓電梯變快 — 但它確實大幅減少了客訴。因為人在欣賞自己的時候，會忘記時間。 這個解法本質上不是在解原本陳述的問題，而是換一種方式理解問題。

關鍵體會：

• 原始框架不一定錯（換電梯也行）
• 重新框架（reframing）的目的不是找到「真正」的問題
• 而是看是否有更好解的問題可以替代
• 「單一根本問題」這個概念本身就可能誤導 — 問題通常多因，可從多角度切入
• 例如電梯問題也可重新定義為「峰值需求問題」 → 解法是錯開午餐時段

重新框架的七個練習#

Wedell-Wedellsborg 建議把重新框架當作快速、迭代的過程，類似快速原型（rapid prototyping）的認知版本。可以全套用 30 分鐘走完，也可以挑一兩個在 5 分鐘內套用。

1. 建立合法性#

如果你是會議室裡唯一懂這方法的人，會被「我們要找解法」的群體壓力打斷。先讓方法在群體中取得合法性：

• 把這份內容分享給與會者
• 用「慢電梯問題」當 30 秒範例

2. 把外人帶進討論#

一家歐洲公司的管理層為「員工不創新」而苦惱，剛接觸了一套創新訓練方法，準備全公司推。總經理請他的祕書 Charlotte 加入討論。Charlotte 說：「我在這裡 12 年，看過三任管理層推不同的創新框架，沒一個成功。我認為大家不會接受又一套 buzzword。」

這句話讓主管們意識到：他們愛上了一個解法（推創新框架）卻沒搞清楚問題。重新框架後發現：員工會創新，但不夠投入。問題不是技能而是動機。改善員工自主、彈性工時、參與式決策後，18 個月內滿意度翻倍、流失率大降，後來還拿下「全國最佳職場」獎。

挑外人有三個原則：

• 挑邊界跨越者（boundary spanners）：對你世界有理解但不完全屬於它（如 Charlotte 同時了解員工與管理層）
• 挑會自由發言的人：與該群體職涯無關、或有「直言不諱」的紀錄
• 期待 input 而非解法：外人不是來提供答案，而是刺激當事人重新思考

3. 把每個人的定義寫下來#

口頭討論常讓大家以為「我們對問題有共識」，幾週後才發現各想各的。把問題用**句子（不是條列）**寫下，然後不署名地貼出來，能讓不同框架浮現。

一群建築業主管被要求把問題寫在白板上。第一個觀察就改變了會議走向：「幾乎沒有任何問題定義包含『我』這個字。」幾乎都是「我的團隊不 ⋯」「市場不 ⋯」「我們不 ⋯」 — 一個觀察就把焦點拉回個人責任。

4. 問「沒被講到的是什麼」#

人對既有描述容易鑽進細節，反而忽略它沒講到的部分。明確問：「我們的描述漏掉了什麼？」

巴西一位 CEO 想改善市場對股價的觀感。團隊深入分析了 P/E、負債比、EPS — 但都不是 CEO 已知的、也不是容易撼動的。當被推動「拉遠看」，發現外部分析師打來時，公司多由較資淺主管應對，沒人接受過分析師溝通訓練。這個漏掉的點才是 CEO 能立刻著手的建議。提出觀察的還不是財務專家，而是 HR 主管。

5. 思考多種類別#

主動問：「我們把這當作什麼類別的問題？」是激勵問題？預期問題？態度問題？

Nickelodeon 推出新 App，下載量很高，但啟動時要登入家裡的有線電視帳號 — 幾乎所有孩子都在這步流失。團隊把它當作可用性問題，跑了上百個 A/B 測試，毫無起色。

直到 Jeremiah Zinn 發現：團隊只看孩子的點擊軌跡，沒看孩子的情緒。研究發現密碼請求對 10 歲孩子代表「禁區，會被罵」。團隊只是加了一段短影片告訴孩子「找爸媽要密碼是 OK 的」 — 註冊率立刻翻 10 倍。

這也呼應 Abraham Kaplan 的「工具法則（law of the instrument）」：「給小男孩一把錘子，他會發現所有東西都需要被敲。」可用性團隊看什麼都像可用性問題。

6. 分析正向例外#

在問題沒發生的場合中，有什麼不同？這些「亮點（bright spots）」常揭露被忽略的因素。

一位律師告訴 Wedell-Wedellsborg：合夥人雖會討論長期業務發展，會議一結束又只關心眼前案子。問他「有沒有真的推進的長期計畫」，唯一一次成功的會議多了一位明日之星級的 associate — 而 associate 才是最有短期動機去推長期計畫的人（為了在合夥人面前表現）。

附帶好處：談「為什麼這次成功」比「為什麼那次失敗」對話氣氛更不防衛。

7. 質疑目標#

談判經典《Getting to Yes》裡 Mary Parker Follett 的故事：兩人為窗戶該開該關吵架。挖到底層目標：一個要新鮮空氣、一個怕被風吹。解法是把隔壁房間的窗戶打開。

軍事案例：傳統戰爭的目標是擊敗敵軍。Petraeus 將軍對抗叛亂時提出更寬廣的目標：贏得當地民心，斷絕叛軍的兵源與支援。這正是質疑「組織既有目標」帶來的策略轉向。

重新框架的注意事項#

• 重新框架需要練習。一位國防業高層說：「我很驚訝它有多難做、又有多有效。」
• 不要把它變成檢核表。檢核表會抑制真正的思考，違背重新框架的初衷
• 要與真實世界測試結合。這方法受限於房間裡的人；不要久坐辦公室自以為想清楚了

Steve Blank 提醒：以為能在辦公室舒適圈內把問題想清楚是致命的。先重新框架，但別等太久就走出去觀察客戶、做原型 — 思考與測試的結合才是激進更好結果的關鍵。