為什麼領導者該像科學家一樣思考#

主管每天都在做產品、客戶、資源配置、薪酬等決策，但這些決策背後的假設從未被認真檢視。最常聽到的辯護是：

「我一直都是這樣做、一直都成功，從沒想過要換方式。」

作者 Stefan Thomke（哈佛商學院教授）與 Gary W. Loveman（前 Caesars Entertainment CEO）指出，如果挑戰假設這麼有價值，為什麼主管不把它當標準作業？經過數十年研究，他們的結論是：

多數企業領導者不像科學家那樣思考與行動。

這背後有一個結構性難題：

• 領導者的位置常被視為過去成功經驗的證明
• 高階主管活在正向回饋迴圈中，不太可能去質疑自己決策的根基
• 用科學方法（scientific method）需要面對困難問題時的智識謙遜（intellectual humility）

科學式思考的核心承認：人會犯認知與判斷錯誤、會在錯誤假設上養出自滿。科學式行動則要求我們不斷探查自己的假設，並在證據顯示它錯時改變它。

本章提煉出科學方法的五個元素，逐一對應到管理實務。

1. 成為「有知識的懷疑者」#

成為「有知識的懷疑者」（knowledgeable skeptic）意味著：

• 使用理性，要求證據，並對新想法保持開放
• 尋求事實的獨立確認
• 把專業知識看得比權威更重
• 檢驗彼此競爭的假設
• 反覆地問：「我們為什麼相信這件事？」「這是真的有什麼證據？」

Sony 案例：2011 年 Kazuo Hirai 接掌 Sony 消費電子業務時，前任的核心假設是：要恢復獲利，必須增加電視銷量以攤平高成本。Hirai 對此存疑並做了分析，發現要達到損益兩平需年銷 4,000 萬台 — 但 2010 年只賣了 1,500 萬台，且為衝量持續打折，反而陷入惡性虧損循環。

他下令減少銷量、提高售價，把已開發國家 LCD 電視銷量砍掉約 40%、美國機型砍半，同時降低固定成本、提升畫質、與 Best Buy 合作店中店模式。2015 年，Sony 電視業務交出 11 年來首次營業利益。

2. 調查異常現象#

異常（anomalies）是看起來不對勁、與預期不符的現象。它們是被忽略的訊號 — 但也是發現新洞見的關鍵入口。

科學史上的經典案例：1879 年，Louis Pasteur 渡假回來發現雞霍亂菌培養皿失去毒性；助手把這些「壞掉」的菌株注入母雞，雞只出現輕微症狀並完全康復。再注射新鮮菌株時，這些雞依然健康。這個異常促成了**減毒活疫苗（live attenuated vaccines）**的誕生。

商業上的例子：1999 年 Gary 接任 Harrah’s Entertainment COO 不久，在拉斯維加斯飯店電梯裡聽到客人抱怨：「拉斯維加斯這裡的吃角子老虎比大西洋城還緊（payout 低）。」這讓 Gary 驚訝，因為：

• 拉斯維加斯機台平均 payout 為 94.5%，大西洋城是 93%
• 業界長年假設「機台給得少 → 客人會跑掉」

於是他請分析團隊調查。結果發現：客人要玩 80,000 次才能感受到平均 payout，因此根本無法分辨兩地差異。這個發現催生了賭場業的數據革命，平均 payout 也因此逐步下調。

Lego 前 CEO Jørgen Vig Knudstorp 說：「即使抱怨的客戶比例極小，也要真正地、非常主動地聆聽。」一批 15,000 套缺零件的 Lego 商品出貨，回報的客戶不到 5%。當你聽到一個抱怨，合理推論是：「還有更多人不滿意，只是沒講。」

3. 提出可被檢驗的假設#

要有效地挑戰假設，必須把它轉化為可以量化驗證或推翻的假設（hypothesis）。引用 19 世紀科學家 Lord Kelvin：

「當你能測量你所談論的事，並用數字表達它，你就對它有所了解。否則，你的知識是貧乏且不令人滿意的。」

科學案例：19 世紀末，物理學家假設宇宙充滿一種叫「以太（ether）」的介質讓光傳播。1887 年 Michelson 與 Morley 設計實驗測量光在垂直方向的速度差 — 結果沒有差異，瓦解了以太假說，為狹義相對論（special relativity）讓出舞台。

商業案例：Bank of America 想改善客戶在分行排隊的不耐感。內部研究發現：當客戶排隊超過 3 分鐘，實際等待時間與感受到的等待時間會出現巨大落差（5 分鐘的等待感覺像 10 分鐘）。團隊提出可測試假設：

「在櫃台上方裝設電視螢幕，將降低感受到的等待時間。」

實驗：在亞特蘭大某分行裝 CNN 電視，與另一家相似分行對照。

假設的靈感可以來自客戶質性研究（焦點團體、易用性測試）、分析（客服資料）、異常觀察，或其他公司的非典型成功實踐。

4. 提出硬證據#

物理學家 Richard Feynman 1964 年於康乃爾大學的演講中說：

「不論你的猜測多漂亮、你多聰明、是誰提出的、他叫什麼名字 — 如果它和實驗結果不符，它就是錯的。就這麼簡單。」

商業決策不該僅以感受、經驗、猜測或地位作為假設依據；如果尚無確切證據，有紀律的實驗可以提供它。

Resort Fee 案例：2009 年起拉斯維加斯飯店紛紛開始收 Resort Fee（含 Wi-Fi、礦泉水、健身房）。Gary 與團隊假設「客人會視為漲價、入住率下滑」，並有 Southwest Airlines 不收託運費吸引客戶的軼事支持。於是 Caesars 廣告主打「Resort Fee Free Zone」。

但三個月後資料顯示這項決策完全沒有效果。Gary 要求用實驗測試：先對較不敏感的會議客與非高階會員收費，三個月後確認客戶並不會因此轉去其他飯店（且競爭對手多已收費）。逐步擴展實驗範圍後，硬證據累積到足以推翻原本的假設 — 客戶對 Resort Fee 的敏感度，遠低於對房價的敏感度。

5. 探查因果關係#

依賴對因果關係的假設是危險的。人類常常：

• 把不相關的行動與結果連起來，混淆相關與因果
• 對無關的「噪音」反應過度
• 開心接受支持自己假設的「好證據」，卻對反駁假設的「壞證據」嚴格挑剔

科學家用幾種方式探查因果：

• 傳統實驗：改變一或多個變因（推定的原因），其他保持不變，觀察結果
• 隨機化（randomization）：當無法控制所有變因時，用隨機分組防止系統性偏誤
• 自然實驗（natural experiments）：變因不在研究者控制下，但仍可揭示因果（2021 年 Joshua Angrist 與 Guido Imbens 因此獲諾貝爾獎，他們以麻州樂透得主作為「保證基本所得」的天然對照）
• 模擬（simulations）：當變因互動無法觀察時可用
• 反事實（counterfactuals）：「如果沒有 A，B 還會發生嗎？」例如：折價券真的促銷有效，還是不發折價券銷售也會成長？

Lego 前 CEO Knudstorp 接任後反覆問「這真的是真的嗎？」「我們真的相信那件事嗎？」他重新檢視外包給 Flextronics 的決策：原本假設能精簡供應鏈、降低成本，實際卻是交期更長、採購費用更高、模具壽命縮短。最後 Lego 把製造拉回內部，並投資頂尖射出成型技術 — 既能讓積木卡得夠緊又能被孩童拉開、又能與數十年前的舊積木相容，這是只有極嚴格的模具公差能達成的。

五個元素之間的關係#

這五個元素彼此相扣：

• 懷疑啟動觀察
• 觀察揭露異常
• 異常產生假設
• 假設由實驗驗證
• 實驗最終揭示因果

把科學方法引入決策的最大挑戰，不是技術，而是文化 — 領導者要願意說「我可能錯了」、願意讓證據而不是位階主導結論。