為什麼要當教練？#

本章作者愛德‧巴蒂斯塔（Ed Batista）是一位高階主管教練，也任教於史丹佛商學院。他從自身經驗出發：剛從商學院畢業時，他擔任非營利組織的執行長，相信領導者必須自己想出最好的點子並全力推動。這種風格讓他與董事會頻頻衝突，於是接受了人生第一次的教練輔導。

那段經歷讓他體會到：

• 領導者真正的影響力，並非「比所有人做得更多」，而是「讓他人做得更多、更願意全力以赴」。
• 自己不需要擁有所有答案，只需要懂得提出對的問題。
• 有效的領導，本質上看起來就很像教練（coaching）。

教練（Coaching）是什麼？#

教練最簡單的定義是「提出能幫助對方找到屬於他自己答案的問題」。

放在管理者身上，教練可以更具體地定義為：

• 一種以提問為主要特徵的管理風格；
• 目的是幫助員工更有效地履行當前職責；
• 同時推動他們長期的專業發展。

這與傳統「領導者即專家」的角色形成對比。傳統領導者靠提供答案與專業知識建立權威；轉任教練時，必須換一套心態，並以不同方式創造價值。

為什麼此刻需要教練式管理#

教練需求的攀升，與組織型態的變化同步：

• 從命令與控制（command-and-control）的層級組織，轉為扁平、分散式的結構。
• 一九五〇年代，管理思想家彼得‧杜拉克（Peter Drucker）提出知識工作者（knowledge worker）一詞；今天大多數白領都屬於這個群體。
• 知識工作者通常不需要、也不喜歡被緊密監督，且往往比主管更熟悉自己的工作。
• 對他們而言，命令式管理收效有限，教練式管理反而能激發專業並逼出成長。

身為主管，你只需設定整體方向；至於「如何抵達」，讓他們自己摸索出來。

對教練常見的迷思#

很多管理者與人資主管把教練當作給高潛力人才的投資、給明星的福利，或是給績效不佳者的矯正措施。丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）在二〇〇〇年三、四月號《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的經典文章〈Leadership That Gets Results〉中指出：在他研究的各種管理風格中，教練式管理的使用頻率最低，原因是領導者覺得「沒時間」。

但教練的適用面其實非常廣，各層級的主管都可以受益：

• 不是只有外部教練才能做：當情境需要在事件當下立即協助員工反思時，具備教練技能的主管反而比外部教練更有效。
• 不是只給明星或落後者：每個直屬部屬都能藉由教練式對話成長。
• 不是要花更多時間：投入前期，後期省下大量替部屬解決問題的時間。

教練帶來的回報#

巴蒂斯塔分享一個案例：一位成功公司的創辦人意識到，自己與高階團隊困在戰術性救火，缺乏餘裕做策略思考。他決定重新切割角色：

• 把部分任務下放給高階主管；
• 在他們承擔新責任時，用提問而非指令陪伴他們找答案；
• 高階主管再以同樣方式對待自己的部屬。

結果是整個管理團隊提升了視野，公司更聚焦在策略議題。創辦人本人反而花更少時間在辦公室、生產力卻更高；當他卸任時，團隊能無縫接手，公司持續茁壯。

給讀者的提醒#

教練沒有「正確答案」式的單一作法。你必須在後續章節中找出適合自己與部屬的組合，並像所有新技能一樣——練習、走出舒適圈、忍受一開始的笨拙。

教練會帶來幾個共通挑戰：

• 重新檢視自己的領導風格與「貢獻價值」的方式。
• 願意放手，給部屬犯錯的空間。
• 抵抗在部屬卡住時急著跳進去給答案的衝動。

但只要持續練習，這些挑戰會愈來愈輕鬆，回報則非常巨大：你能釋放員工的全部潛力，同時讓自己更具策略性地領導。