三類部屬不能一視同仁#

本章作者吉姆‧格林內爾（Jim Grinnell）是 Merrimack College 管理副教授，也經營領導力教練與組織發展顧問公司。

他用三位虛構部屬開場：

  • Cindy（明星）：總是超標、很少求助、常自發接新案；績效是主管夢寐以求，但對同事可能尖銳、不耐。
  • Ed（穩定）：人緣好、把工作做到位；秉持「一日工錢做一日工」，五點準時下班。
  • Sam（掙扎）：人很討喜，卻總是做不對；天天加班、週末把工作帶回家，還只能交出低於標準的成果。

你不能用同一套對待 Cindy、Ed 和 Sam。你必須做出選擇——把賭注下在最會回本的地方。聽起來不公平，但這正是有效教練的前提。

明星（Stars）：A players#

直覺上我們以為「A player 就讓他自由」，怕介入反而搞砸。這是個錯誤。

你應該對明星投入比任何人都多的教練時間——投資報酬最高，而且他們需要的支持比你想像的多。

高階教練 Steven Berglas 在〈How to Keep A Players Productive〉（HBR 2006 年 9 月號）指出：明星表面自滿、甚至狂妄，內裡常是不安——他們多半在「優秀都不夠好」的環境中長大，常覺得自己只是在「假裝成功」。教練 A player 要用「肯定」抵銷「不安」。

真誠且頻繁地讚美#

  • 他們一聞就知是空話或客套。
  • 把焦點放在他自己重視的技能與優勢上。例如部屬說自己最興奮的是拿下高毛利的案子，那她每次拿下你就明確祝賀；如果她重視公開肯定，就在部門會議或群組信中宣布。

替他踩煞車（Rein them in）#

  • 放任不管，A player 會自我加碼到不可持續。
  • 你要像引擎上的調速器——把對話導向「他的健康與長期狀態」，他自我中心的特質反而會讓他願意聆聽。

推他學會「和人好好相處」#

A player 容易對同事過度評斷。如果你不明確要求他在團隊精神與協作上負責，他可能讓人際關係動盪，把自己的貢獻抵銷掉。

  • 他可能對同事達不到他的標準感到不耐，或在被請求協助時露出輕蔑。
  • 給他建設性回饋時，評論行為而非人（過多「你 ⋯⋯」開頭的句子會讓他防衛）。
  • 具體說出他的行為對團隊績效造成的影響——這是他真正在意的。

高績效者有時讓人受不了。忍住「殺殺他威風」的衝動——讓他享受自己的成就，你能從他身上得到更多、麻煩更少。

穩定者（Steadies）：B players#

如果說 A players 是主唱與吉他手，B players（如 Ed）就是鼓手與貝斯手——不會被點名讚頌，卻是讓組織穩穩運轉的人。據估計，B players 佔組織人力的 75%–80%。

依據 Thomas J. DeLong 和 Vineeta Vijayaraghavan 的〈Let’s Hear It for B Players〉（HBR 2003 年 6 月號）：

接受他「現在的樣子」#

主管常想把 B 拉成 A，但這不是最划算的時間投資。

  • 許多 B players 已經到了能力極限。
  • 有些是主動選擇留在績效曲線中段——例如職涯尾段、追求工作生活平衡。
  • 雖然有少數有 A 級潛力，多數人就是穩定地待在 B。
  • 但他們價值非凡：常是直話直說、提出別人不敢說的洞見的人；也比較不容易離職，是組織的穩定基礎。

認可並獎勵他們#

  • 他們不會（也不期待）拿到 A players 同等的報酬與升遷，但他們渴望被肯定。
  • 看到他多花心力處理客訴，要明確表達感謝。
  • 讚美方式因人而異——有人偏好私下，有人喜歡公開肯定。

給他選項#

  • B players 也許不像 A 那麼想成長，但也不想停滯。
  • 在他的舒適圈內提供成長機會：補強強項的訓練、相關的研討會、帶新人、徵詢他對決策的意見。
  • B players 提供得很多，但你要讓他容易接觸到這些機會。

掙扎者（Strugglers）：C players#

主管常把最多教練時間放在掙扎者身上——這是一場注定虧本的賭局。

注意這裡的 C player 不是指剛進組織或剛換新角色還在適應的人，而是早該到更高水準卻一直無法做到的人。長期來看，他們：

  • 拖累團隊績效；
  • 有時連帶腐蝕同事的態度；
  • 佔住位置，擋住更強人選的晉升空間。

依據 Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones、Ed Michaels 的〈A New Game Plan for C Players〉（HBR 2002 年 1 月號）：用嚴格但尊重的方式——給他翻身機會，但設定明確期待，避免拖延與合理化。

制定明確的改進計畫#

  • 員工不會在真空中改善，他需要被告訴改什麼、怎麼改。
  • 設具體目標、設明確的截止點。
  • 在約定期限內未達標，協助他「優雅且有尊嚴地」離開。
  • 記錄整個過程，避免他被突襲，也保護你不陷入人資或法律糾紛。

給予直接、即時的回饋#

  • 不忍心給回饋並不是仁慈——你只是讓他持續看不見落差。
  • 他需要知道是否有改善、哪裡還沒到位（參考第 6 章〈Feedback That Sticks〉）。

建立支援網絡#

  • 不要把大量教練時間花在 C player 身上，但也不要讓他枯萎；
  • 善用既有訓練計畫，或把教練「外包」——例如把他與一位有能力的同儕配對。

對 Sam 這樣的人，要敏感但動作要快。多數情況下，幾個月內就能判斷再投資是否有意義。你欠 Cindy、Ed、整個組織一個誠實的決定——把教練時間放在會回本的地方。

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