為什麼要因人而異#

本章作者大衛‧科爾布（David A. Kolb）是心理學家、教育理論家，創立了知名的「Kolb 學習風格量表」（Kolb Learning Style Inventory）；凱‧彼得森（Kay Peterson）則是經驗學習與學習風格彈性的組織顧問。

當你協助部屬發展技能或提升績效時，了解他們最擅長的學習方式，並因此調整教練方法，能大幅提升成效。可能的偏好包括：

• 透過密集的經驗學習；
• 透過長時間的反思學習；
• 透過分析性思考學習；
• 透過目標導向的行動學習；
• 或多種方式的組合。

這些對應到他們所謂的經驗式學習循環（Experiential Learning Cycle）。順著員工偏好的風格，他會更投入、更有動力，成長得更深也更快。

為什麼很多主管做不到？#

教學者最常見的盲點：把自己的學習偏好當成普世真理，假設「對我有用的方法對所有人都有用」——但這完全不是事實。

書中舉例：Marie 是一家全國性製造公司的營運副總，學習風格是「快、果斷」。面對偏好不同的部屬，她忍不住跳進去替每個人解題，事情都按她的方式完成，但沒人在學。她也越來越挫折。

她後來認知到自己的問題：

• 沒讓部屬對自己的成長負起責任；
• 沒考量他們各自的學習方式。

她改採「先辨識每個人的學習風格，再調整教練手法」。例如部屬 Tyler 的偏好是「Experiencing」（透過情緒與關係學習）——她改變平常立刻設目標、採取行動的習慣，先和他建立情感連結，分享自己對團隊合作的感受，再一起設計練習。因為流程契合他的風格，他更投入，技能也每練習一次就提升一次。

九種學習風格與對應的教練手法#

性格、教育與文化背景都會塑造學習偏好；一旦在某種風格上嚐到成功，就會持續仰賴它，偏好被強化。

1. Initiating（發起）：嘗試新行動方案#

• 喜歡建立人脈、影響他人、臨機應變、尋找機會。
• 鼓勵他直接跳進去做，從試誤中學。
• 用激勵且充滿能量的語言：set the pace、grab the chance、seize the opportunity。

2. Experiencing（體驗）：從深度投入的經驗與關係中找到意義#

• 聚焦在情緒與直覺。
• 先和他建立個人連結，鼓勵他和他人協作。
• 用敏感而接納的語言：touched、grounded、present、mindful。

3. Imagining（想像）：沉思經驗、思考多種解法#

• 喜歡聽取多元意見。
• 在收斂前先傾聽他多個創意；鼓勵他用一連串小決定發現方向。
• 用開放、同理、信任感的語言：value ideas、brainstorm、reach for the stars。

4. Reflecting（反思）：透過長時間反思連結經驗與想法#

• 觀察他人、納入多重觀點、有把握才行動。
• 給他足夠時間獨處觀察、聆聽、私下排練。
• 用緩慢而審慎的語言：take plenty of time、be cautious、pause、watch a role model。

5. Analyzing（分析）：整合與系統化想法#

• 喜歡訂計畫、注重細節、用理論驗證假設。
• 提供概念模型，讓他先處理想法再應用。
• 用簡潔、邏輯化的語言：seek details、organize the facts、synthesize the data。

6. Thinking（思考）：嚴謹的邏輯或數學#

• 偏好量化分析與抽象推理，一次聚焦一個目標。
• 透過「成本／效益」吸引他投入。
• 用邏輯與理性的語言：see the point、just the facts、create a spreadsheet。

7. Deciding（決定）：早早選定一條路，追求實際結果#

• 設目標有效率；對選定方案會嚴格評估。
• 讓他參與決定要解什麼問題、設定標準，並讓他自己衡量成功。
• 用務實、直接的語言：take a practical approach、measure success、best practice。

8. Acting（行動）：積極、目標導向地推動改變#

• 在意完成任務、滿足他人需要；願意冒險把事情做得更快、更好。
• 鼓勵試誤與在崗位上實驗。
• 用充滿動能與速度的語言：take action、quick turnaround、implement the plan。

9. Balancing（平衡）：權衡行動與反思、體驗與思考#

• 能彈性切換各種風格以補強知識缺口。
• 善用他來辨識盲點與促進團隊適應。
• 用反映彈性的語言：balance the situation、include variety、take a holistic perspective。

怎麼辨識部屬的風格#

不要只靠直接詢問——很多人從未思考過自己的學習偏好。請結合：

• 直接問：你比較被「感受、觀察、思考、行動」中的哪一種驅動？
• 觀察：他在什麼樣的工作中顯得有興趣與動力？例如年度策略會議後總是熱情高昂、號召大家支持的人，可能偏向 Initiating；不愛冗長討論、一接任務就熱血投入的人，可能偏向 Acting。
• 語言線索：留意他偏好用「感受、相信、思考、做事」哪一類的詞彙。常用情緒、關係詞（「我很愛剛才那場討論」「財報讓我焦慮」）的人，學習偏好多半屬於 Experiencing 而非 Thinking 或 Deciding。

當「他偏好的風格」不夠用時#

順著員工偏好可加速成長，但不會幫他應付所有挑戰。新角色、新任務常需要他擴張到不熟悉的風格上。

書中舉例：Alex 是會計，被升任部門主管。他的主風格是 Analyzing，輔以 Thinking 與 Deciding——做個人貢獻者很順，但要做領導者，需要把備援風格擴展到 Initiating、Experiencing、Imagining。

身為他的主管，你可以這樣陪他擴張：

• 強化 Imagining：請他主持一場腦力激盪會議，練習想像團隊的新可能性。
• 培養 Initiating：把他指派到跨部門專案，需要影響不對他匯報的人。
• 增加 Experiencing：協助他建立關鍵關係——介紹和他風格不同（且互補）的同事認識。
• 規律 check-in：聊聊這些實驗——他享受什麼、覺得什麼難？看他能否自己提煉出心得；不行時，引他回到 Learning Cycle，提醒他哪些風格能幫他做好部門主管的角色。

在他嘗試新風格時，仍用他熟悉的方式來激勵他。例如要他練人脈，加上分析框架：請他畫出目前的人脈圖，並標出哪些人的職能與專業最能幫到他的新角色。

結語#

要真的做到「因人而異」的教練：

• 和員工對話、觀察、分析、問同事的看法；
• 偏好深植難改，從他在 Learning Cycle 上的位置出發，效率與成果都會更好；
• 同時辨識「他偏好的風格不夠用」的時刻，鼓勵他變得更彈性。

這樣，你才能幫他發現並達到自己的潛能。