為什麼要先看常見錯誤#

本章作者穆瑞兒‧梅葛南‧威爾金斯（Muriel Maignan Wilkins）是 Isis Associates 共同創辦人。她觀察到：剛開始學教練的主管熱情滿滿，但幾個小失誤就足以讓他們放棄長期經營這件事。

本章列出四個最常見的陷阱，並提供補救方法。

錯誤 1：把對方教成「迷你版的我」#

教練的目的是幫員工達到他自己的潛能；但很多主管不自覺地把員工朝著自己的形象去塑造。

一旦員工感覺你在複製自己，他會迅速從教練流程中抽離。你支持他的努力與他想交付成果的努力都將難以為繼。

書中舉例：威爾金斯一位客戶剛開始學教練時，熱心地給部屬建議與個別化指引；但他經常用「如果是我的話 ⋯⋯」開頭。結果不只他自己挫折，部屬也很挫折——這套教練「黏不住」。

補救#

教練不是關於你，更不是創造另一個你。部屬的長處、短處、興趣與目標都和你不同，要做到「以員工為中心」：

• 在他現在所在的位置和他相遇——技能、能力、對任務的投入度。
• 寫建議之前，先理解他的長處與短處，並辨識它們和你的差異。
• 用提問掌握他對情境的理解與看法。
• 再依此提出符合他現實的建議與回饋。

錯誤 2：把教練當作「特別的時刻」#

很多主管把教練神格化，於是一直等對的時機——而那個時機從未到來。把教練做得「比生活還大」，反而讓它變得不可及、不實用。

補救#

你不需要等待特別的時機，並非每場教練對話都得是大寫 D 的「Development」。最好的教練是融入日常工作。

具體做法：

• 當下教練：員工準備出手前，花幾分鐘和他聊聊他打算怎麼處理這項交付物。
• 事後覆盤：任務完成後，用幾個教練問題幫他從經驗中學習，並把心得用到下一次。
• 同時仍維持與部屬的正式發展對話與行動計畫——但不要把所有期待壓在那些大會議上，否則會議會變得情緒沉重、生產力下降。

錯誤 3：失去耐心#

教練需要耐心。它不是把部屬直接推到你想要的成果上，比較像是站在球場邊看比賽，讓他們自己找路。

書中舉例：Paula 多年累積出一套分析月報的方式，當部門經理後她對新分析師的做法越看越火大——她乾脆「自己做更快」。她沒意識到：長遠來看，這對分析師、對她自己、對組織都是傷害——她沒把辛苦累積的能力傳下去。

對結果與行動導向的主管，看部屬「犯錯」或「做出和你不同的選擇」是折磨。當時間緊、案子重要時，特別容易失去耐心：你會看起來焦躁、語氣帶上挫折，甚至直接奪過任務自己做。

一旦你給部屬「老闆已經放棄我了」的訊號，他也會放棄自己——你前面所有的努力都會被抵銷掉。

補救#

接受「教練是馬拉松、不是百米衝刺」這個事實。

• 接受不會立竿見影：別期待部屬在練習一次後就從 0 跳到 10——他多年沒有那項技能，會跌倒幾次很正常。提醒自己「不該立刻看到結果」，反而能幫你看見值得慶祝的階段性成功（即使他做得不完美）。
• 設定時間線：給一個明確的目標日期，標示你期待他能獨立到位的時點。對員工是動力，對你是「何時可以放心交付」的依據。
• 建立明確的里程碑：別等到目標日才檢視。把任務切成較小段落，沿途陪跑——你能即時教練、滿足你「看到進展」的需求；員工每完成一個里程碑或成功修正，都會更有信心。
• 注意自己的語氣：感覺要爆炸或衝動下決策時，深呼吸一下。如果真的退化成「副駕駛指揮」，要有勇氣道歉。

錯誤 4：以為每個人都「可被教練」（coachable）#

耐心很重要，但有時主管過於有耐心。

書中舉例：John 對部屬準時交付這件事教練了很多次，毫無進展；她沒做出任何嘗試改變的努力。John 一直換新方式接觸她，但事情依舊沒動。

無論你多樂觀，有時必須現實：你可能遇到一位現在不可被教練的部屬。許多主管沒看出這個訊號，於是耗費遠超必要的精力，結果寥寥。

補救#

教練之所以有效，是因為對方想被教練——責任和擁有權最終在他身上。

• 先給對方善意推定（benefit of the doubt），但合作中要快速評估他的可教練性：
  • 他想學嗎？
  • 即使做得不成功，他有在嘗試嗎？
  • 他對你的教練有真誠的感謝嗎？
• 不確定？直接和他談。給他關於「他怎麼接受教練」的回饋；他對這場對話的反應，往往是最直白的訊號。
• 若確認真的不可教練，不要硬撐用教練——換策略。某些情況可採更指令式（directive）的姿態；績效已嚴重受影響且多次教練無效時，要嚴肅檢視這個職位是不是真的適合他。

結語#

學會當好教練需要大量練習。隨時間，你會建立起一套自己慣用、可靠的策略。即使偶爾跌進這些（或其他）陷阱也沒關係——和你正在教練的部屬一樣，你最深的學習，往往來自自己的錯誤。