為什麼需要知識教練#

本章摘自《哈佛商業評論》〈Deep Smarts〉一文，作者為桃樂西‧雷納（Dorothy Leonard）與華特‧史瓦普（Walter Swap）。

公司裡最頂尖的人要花多年才能累積出他們的專業；但他們離職卻只需要幾秒鐘——他們把「深度智慧」（deep smarts）一起帶走了。

「深度智慧」具備這些特徵：

• 直覺式快速做出決策；
• 看見別人錯過的問題與機會；
• 擁有近乎神準的判斷力與「相互關係的直覺」；
• 看得到大局，而不是迷失在細節裡。

這份智慧攸關公司的存續。要把它留下、傳下去，就要把專家轉化為知識教練（knowledge coach）。

知識教練倚賴「做中學」的方法 ── 導引式練習、觀察、解題、實驗 ── 讓新手吸收長年累積的商業智慧。投資知識教練不只能傳承關鍵知識，還能催生突破性的產品點子與更有效率的流程。

四種知識教練技法#

一、導引式練習（Guided practice）#

新手在知識教練的密切觀察下練習，由教練給予回饋以精修能力。

SAIC 用「See one, lead one, teach one」三步驟訓練新進顧問：

• See one：觀察資深專家為客戶解題；
• Lead one：自己上場主導一場客戶會議，由教練回饋；
• Teach one：把這套技能教給另一位顧問。

二、導引式觀察（Guided observation）#

有兩種形式：

影子學習（Shadowing）#

• 跟在資深、技術成熟的同事旁邊，事後一起拆解觀察到的細節。
• 書中一位年輕顧問參與客戶會議後，與年長同事一起覆盤，他形容：「那些覆盤對話讓我學到的，比上一份工作四年加上商學院兩年加起來還要多。」

田野考察（Field trips）#

• 讓新手暴露在新的思考與行為方式中，打破僵化的思維習慣。
• 案例：百思買（Best Buy）團隊到墨西哥、韓國以及一家美國特色玩具店，觀察年輕人如何圍繞著一項產品（如玩偶）或科技（如電玩）共同遊玩。這些觀察激發了「在門市創造社交體驗」的想法，工程師據此推出 PCBang，吸引比百思買原本受眾年輕得多的青少年和二十多歲族群一起打電玩、社交。

三、導引式解題（Guided problem solving）#

知識教練與門生共同解一個真實的問題，門生在過程中學會專家的思考方式。

書中舉例：一位以「能從多重觀點設計複雜產品」聞名的資深工程師，安排門生到生產線上和測試技師一起處理問題；資深工程師加入了不少場討論，補上技師沒有的觀點（例如客戶偏好）。門生從產品設計、生產，到滿足客戶需求都有了完整的 know-how。

四、導引式實驗（Guided experimentation）#

知識教練協助新手設計低成本的小型實驗，加速學習。

書中舉例：新創公司 ActivePhoto 開發了即時下載與分類數位照片的技術。為了找出最具獲利潛力的市場，他們同時對三個目標客戶群（公共緊急服務、保險理賠、線上拍賣）進行小規模試點；在和知識教練一起檢視每個實驗的結果後，他們很快排除了第一個市場，把資源聚焦到更有潛力的方向。

結語#

知識教練的本質，是讓組織內最珍貴的隱性知識（tacit knowledge）成為可以被刻意傳遞、實作、檢驗的能力。投資知識教練的問題，不該是「我們是否負擔得起」，而是「我們是否負擔得起不做」。