教練會議是什麼#

本章作者艾米‧任‧蘇（Amy Jen Su）是 Isis Associates 的共同創辦人，著有《Own the Room》。她在本章中提供一套完整的「教練會議流程」。

教練會議（coaching session）是你和員工之間的對話，目的是：

• 找出成長的領域；
• 共同建立發展計畫；
• 進行練習；
• 檢視進度。

它和你已經在做的其他對話有所不同。績效檢討（performance review）回顧過去；定期一對一（regular check-in）關心當下的工作；教練會議的時間軸最遠、最聚焦在員工的「未來」。

一場有效的教練會議通常 30 分鐘到 1 小時，但長度與成效並不相關。Corporate Executive Board 的研究指出：「時間長短與發展效果之間沒有關聯。」與其加長時間，不如讓每一場都用對方法。

教練會議的三種常見類型#

一、長期發展協助（Long-term development help）#

• 例如：「我希望在面對高階主管時更自在、更會做簡報。」
• 時間軸：六個月到一年，每月至少一次後續會議。
• 操作要點：把後續會議事先排進行事曆，避免被現實工作擠掉。

二、針對事件或專案的覆盤（Debrief on an event or project）#

• 例如：「上週和另一團隊的會議結果不如預期，我想檢討當時發生了什麼，下次可以怎麼做。」
• 焦點：從近期事件中提煉新想法、新技能、處理類似情境的新方式。
• 既可嵌入長期發展的後續會議，也可以是單次的學習機會。

三、短期問題解決（Short-term problem solving）#

• 例如：「另一個部門同事一直丟下不合理截止期的請求，我希望你幫我想怎麼回應與排序。」
• 高度聚焦：員工有當下需要解決的具體問題，會議結束時要帶著可立即執行的行動回去。
• 短期問題有時揭露長期需求，但不一定。許多主管在一對一裡錯過這類「換上教練帽」的機會。

教練會議的標準流程#

第一步：開頭就達成「目標共識」#

不要由你決定議程，先問員工：

• 你希望今天達成什麼？
• 哪些事是你想確保聊到的？
• 是哪一項在練的技能？哪位同事或哪類任務的處理方式？哪個長期目標？

主管太常一開口就佈達期待。改成從問題開頭，正是你想讓整場會議展開的方式：員工在說、你在聽、共同建立解法。員工或許會被「換你來主導」這件事嚇到，但這正是教練的本質。

明確訂下會議目標，後續才能決定要問什麼問題、用什麼框架收斂。

第二步：建立對情境的「基線理解」#

弄清楚要談什麼之後，你會立刻想跳進去「修好它」——分享你的智慧、給建議、解釋為什麼她做得不對。這是教練最常出錯的時刻。

請壓住衝動，先收集資訊。員工對情境的了解很可能比你深，你要先學她的觀點：

• 她是不是被某個過時的心態困住？
• 是不是缺某個技能？
• 是不是被某些情緒勾住、卡在那裡？
• 是不是準備得不夠充分？

依據會議類型，採用不同提問：

• 長期發展（如：和高層更自在）：你目前對高層的自在程度如何？過去簡報給他們時，你覺得自己造成什麼影響？你現在怎麼準備？哪些情境表現好、哪些不好？兩者差別是什麼？
• 事件覆盤：上週的簡報結果如何？你覺得自己造成什麼影響？哪些奏效、哪些沒有？
• 短期問題：可以多說一些情境嗎？對方提了什麼請求、截止期？哪些跟我們部門最高優先順位有關？要滿足這些，必須做哪些取捨？

提問語法很關鍵：用 what / how / tell me more 開頭，能引出回答；用 why 開頭或封閉式問題（只能 yes/no）會讓員工防衛。在回答這些精心設計的問題時，員工常會自己看到原本沒看見的根本原因與解法——這份自覺會大幅提升她對行動方案的買單度。

第三步：照鏡子、重新框架、練習#

當你對情境理解清楚了，又會出現「直接給建議」的衝動。請改採開放、雙向的對話，幫助員工自己看見新的選項、策略或可培養的技能。

• 照鏡子（Hold up the mirror）：把員工剛才說的內容重新描述給她聽，並加入你的觀察。例：「根據你說的，我覺得有兩件事讓你在高層面前不自在：第一，你對職位權威的心態讓你比必要更恭敬；第二，事前準備這個技能還有提升空間。這兩點對你來說有共鳴嗎？」
• 框架／重新框架（Frame or reframe）：「我可以提供另一個看待這件事的角度嗎？也許我們可以擴大『對高層適度尊敬』的定義。你目前的框架聚焦在年齡與經驗的差距，這可能讓你更緊張、更猶豫。改成聚焦在你和他們對業務的共同信念呢？我這樣說，哪些有共鳴、哪些沒有？」
• 練習或角色扮演（Practice or role-play）：當場演練即將到來的情境，讓你能即時觀察行為並提供回饋。也可以一起分析一個成功的範例（例如某次成功的高層簡報），或一起檢視她現在的準備流程，當場微調。

在每一個階段都隨時 check-in：「我這樣說，對你有共鳴嗎？」如果沒有，回去再多問問題；觀察、建議與練習必須因人量身。

第四步：結束時要可行動、可執行#

剩最後十分鐘時，把總結的麥克風交還給員工：

• 「這場對話下來，你帶走的兩到三個重點是什麼？」
• 由她自己說，比你替她總結更能提升買單度，也讓你聽出她聽到了什麼、還可能漏掉什麼。

接下來把成長落地：

• 約好下一次 check-in 的時間（例如一個月後）；
• 列出在那之前要完成的具體行動；
• 維持開放：「今天還有沒有想討論的？這段期間有問題隨時來找我。」

你不斷示範「該怎麼提問」這件事，本身就是在教員工「自我教練」。長此以往，即使你不在身邊，她也能學會問自己同樣的問題、繼續成長。