為什麼要「布置舞台」#

本章作者愛德華‧哈洛威（Edward M. Hallowell）醫師是哈佛醫學院前講師，專長是把腦科學應用到管理。本章的編者註提醒：在開始教練之前，先確保員工 ──

• 一開始就被分配到對的工作；
• 與工作和彼此感到有連結；
• 對教練是接受的、開放的；
• 有能力掌握角色所需的技能。

這些就是「舞台」，也是後續所有教練工作能否生效的前提。

大腦的可塑性是一切的起點#

現代腦科學告訴我們：大腦在一生中持續成長與適應，這稱為神經可塑性（neuroplasticity）。

「人到一定年紀就無法改變」這套說法在科學上是錯的。任何年齡的大腦都能變得更聰明、更有智慧、更快樂。

也因此我們知道哪些力量會讓大腦往好或壞發展：

• 在員工擅長的領域給予挑戰，會像鍛鍊肌肉一樣讓大腦變強。
• 但負荷過量對大腦有害。
• 植入信心會帶來更好的表現。
• 長期處於恐懼氛圍會讓大腦失能、表現變差。

那位辦公室盡頭那個一直做不好的同事呢？只要環境得當，他可以學會在更高水準上發揮，而且能持續成長數十年——而你做為主管，可以幫他做到這件事。

巔峰表現的五步驟#

哈洛威以神經可塑性為基礎，提出一套達成巔峰表現（peak performance）的實務藍圖。需要先注意：

巔峰表現不是「接下每個任務、把握每個機會」。當人試著做超過負荷的事，反而會跌倒。它指的是——長期一致的卓越，並在特定任務上隨時間持續改善。

步驟 1：選擇（Select）#

幫員工挑選同時滿足三個條件的工作：

• 他擅長的；
• 他喜歡的；
• 對組織或專案能創造價值的。

這三者的交集，就是「持續卓越」可以發生的魔法區域。

書中舉例：金融服務公司的客服專員 Mary Ann 在客服位上待了五年，雖然問題都解得了，卻從不自在；客戶語氣一急她就慌，績效平平。某次主管在公司聚會中閒聊，發現她每週末都在非營利組織訓練年輕志工，且樂在其中。隔天她被改派去訓練新進客服——她的工作熱情立刻被點燃，部門整體績效與客戶評價也跟著上揚。

辨識「不對的位置」可以從以下訊號入手：

• 對工作從未真正興奮；
• 長期抱怨。

找出對的任務，最強大的工具就是一對一對話。許多員工會說：「從來沒人問過我擅長什麼、喜歡什麼。」由主管主動發起最有效。

書末附上 Hallowell 設計的「結構化訪談題庫」（共二十題），涵蓋：你最擅長／最愛做什麼、希望變強的領域、未開發的天份、最自豪的技能、做不好就是做不好的事、最不喜歡做的事、缺什麼技能最常卡住、與哪些人合作最順／最不順、什麼樣的組織文化最能激發你、最快樂的職涯片段、最珍貴的職涯願望、來自父母與最好主管的一課，以及如何讓你的時間更有價值。

步驟 2：連結（Connect）#

感到「與他人、任務、組織使命有連結」的人，才會有最高的表現。他們忠誠、樂於貢獻，甚至願意為了維持這份歸屬感而做出犧牲。

現代職場最容易讓人失去連結——情緒孤立、過勞、焦慮，卻不知道怎麼變成這樣。最大的斷連器（disconnector）就是恐懼：怕被否定、怕結果不好、怕被批評、怕看起來蠢、怕跨出舒適圈、怕讓他人難堪。

腦科學的解釋：當恐懼升高，大腦深層區域（杏仁核、下視丘、藍斑核）接管，高階皮質的思考能力——產生新點子、看見灰階——會被關閉。對著一隻劍齒虎這麼反應沒問題；但若是「劍齒虎主管」或恐懼文化，員工就無法巔峰表現。

促進連結的具體做法：

• 看見並肯認員工：不一定要深入長談，路上一句「嗨」、一個微笑就有效。視而不見是最致命的斷連。
• 包容怪癖與小毛病：每個人都有點奇怪。當你對自己放鬆，別人也才能。
• 鼓勵真實對話：寄 e-mail 前先想能不能當面講或打電話；情緒議題絕不用 e-mail 處理。
• 鼓勵休息：壓力是衝突與爭吵的常見起點，看到員工繃緊，請他停一下、換件事做。
• 提供食物與飲料：食物是滋養的象徵，備好水果、堅果、氣泡水。
• 促成臨時聚會：刻意安排的派對常變成命令式出席，反而是臨時的午餐、咖啡、下班看球賽，最能拉近彼此。

步驟 3：玩（Play）#

哈洛威說的「玩」是指任何動用想像力的活動。它是大腦最高階、最具生產力的活動。當員工顯得遲鈍或冷漠，多半是因為他們沒有在做有想像力的問題解決。

促進「玩」的方法：

• 多問開放式問題：以蘇格拉底式提問代替直接給答案，例如「我們可以從剛剛發生的事學到什麼？」「我們做對了什麼？」「還可以怎麼做？」「為什麼這個議題花了這麼多時間？」「我們在迴避什麼？」
• 示範質疑的態度：讓員工看到反對你或反對既定路線是被允許的、且常常是好的。沒有你的示範，他們不太會自發。
• 重新設計工作空間：用活潑的色彩、降低隔板、設置「共創桌」，讓視線交流與點子分享更容易發生（亞特蘭大房屋管理局即如此改造）。
• 嘗試「逆向合成」（retrograde synthesis）：化學家從目標分子反推合成路徑；管理者也可以從目標倒推回現況，激發創造力。

步驟 4：搏鬥與成長（Grapple and Grow）#

這一步是去駕馭真正有意義的高難度任務。這樣的人會獲得幸福感與成就感——而成功又讓他想更努力。

在要求員工做更多之前，先確認：他是否身處「擅長 × 喜歡 × 有價值」的交集？是否在公司感到安全與連結？是否與工作有想像力的互動？只有當以上都是肯定的，努力才會通往成長。否則只會帶來壓力、挫折、錯誤、缺勤與低落表現。

要留意「進度卡關」的訊號：當挫折出現，重新指派任務，或介入教練幫他突破障礙。也要鼓勵員工開口求助——讓他們知道求助不僅可以、而且是被期待的。

步驟 5：發光（Shine）#

當員工努力並有所進展，他們會獲得肯定，這肯定確認了成果的價值。具體做法：

• 為做得好的工作給予讚美與獎勵。
• 發光的人會被激勵，會與團隊和組織建立深刻連結。
• 他們會想繼續發光，也會想幫別人發光。

五個步驟（Select → Connect → Play → Grapple and Grow → Shine）是一個循環，也是員工在你照顧下「持續成長數十年」的具體路徑。