從「過濾」進入「初步盡職調查」#
過濾的工作大約一天——讀 teaser、CIM、與仲介或業主初步對話。**初步盡職調查(preliminary due diligence)**則要投入大量時間,目標是:
- 快速做出 go/no-go 決策
- 形塑你出價的價格與條件
它不是要你學會怎麼經營這家公司,而是有效率地決定要不要買。
與過濾的差別#
| 過濾 | 初步盡調 |
|---|---|
| 走「靜態檢查清單」 | 針對特定公司提出問題、回答問題 |
| 主要靠 teaser、CIM | 要向仲介、賣家索取額外資料,自己做投影與分析 |
| 不太需要外部專業人士 | 大多仍由你自己做;確認非常有希望後才引入會計師、律師控制成本 |
提出對的問題#
初步盡調的核心是「問對問題」。花時間構思好問題會讓整個過程更有效率。
問自己:「有哪兩三件事如果是真的,我就會放棄這家公司?」並針對每個問題接著問:
- 我能用什麼資料釋疑?
- 要向業主問什麼?
常見的盡調問題模板#
- 回頭客真的存在嗎?歷史流失率(churn)長什麼樣?
- 成長潛力是真是假?市場有多大?爭取新客戶的方式?
- 歷史獲利穩定嗎?衰退時的現金流?是否景氣循環?
- 是否依賴特定客戶/供應商/員工?集中度?
- 我能不能至少跟賣家做得一樣好?是否有關鍵人脈、認證、執照、特殊資格(退役軍人/女性/少數族裔優惠)?
排序時把最可能殺掉這筆交易的問題放在最前面。盡調是迭代過程——每個答案都會引出新的問題,永遠優先解決會影響 go/no-go 的問題。
進一步擴展的資料來源#
1. 產業研究#
上網搜尋新聞、產業出版品、上市同業的分析報告;產業協會多有資料庫。
評估:
- 產業是成熟還是成長?
- 是否有新興競爭威脅?
雖然多數成功小企業在差異化的利基中營運,很難找到精準對應的研究,但這些背景資訊能幫你建立評估標的的脈絡,也讓你和賣家對話時更有底氣。
2. 訪談賣家#
安排 1–2 小時的電話訪談是最有效率的做法。
電話訪談特別適合:
- 量化問題:景氣循環性 → 索取衰退期間財報;客戶流失 → 索取客戶資料;客戶/供應商集中度
- 質化問題:客戶為什麼選這家、競爭者是誰
賣家當然會樂觀。你的工作是先聽,事後仔細評估——不要把它當作對抗式對話。
第一次深訪不要直接飛去現場:賣家當下也答不出量化問題(要事後給資料),而且過早表現出強烈興趣對議價不利。
3. 實地拜訪(onsite visit)#
當最關鍵的問題已得到正面回應、收購機率上升後,再安排現場拜訪。多數賣家在接受任何形式的要約之前,也會想當面見過你。
實地拜訪能讓你:
- 自由對談——進一步釐清製程、供應商、客戶選擇你的理由、最有價值的員工是誰
- 觀察公司運作:場地是否整齊專業?員工是否忙碌?空間能否擴張?流程是否井然有序?
- 評估賣家的能力與正直
- 觀察賣家對日常營運的介入深度——間接看出賣後過渡的難易度
- 檢驗雙方能否建立互動關係
你不會在初次拜訪時見到管理團隊。賣家通常會把出售訊息嚴格保密,可能安排你週末或晚上來訪——這不是無禮,是合理的保密。
建立財務預測模型#
財務預測(projection)是把你對公司演變的看法,轉換為可量化、可調整的試算表。
通常做 5 年期的營收、費用與 EBITDA 預測。隨盡調進展不斷更新模型,檢驗你的新理解對財務的影響。
Zeswitz Music 範例#
第一步:整理歷史營運摘要(單位:千美元)#
| 項目 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012p |
|---|---|---|---|---|---|
| 租賃 | 2,391 | 2,480 | 2,492 | 2,756 | 2,808 |
| 零售 | 1,024 | 932 | 590 | 565 | 575 |
| 教學 | — | — | — | 19 | 76 |
| 總營收 | 3,415 | 3,412 | 3,082 | 3,340 | 3,459 |
| COGS | 791 | 688 | 496 | 526 | 472 |
| 毛利 | 2,624 | 2,724 | 2,586 | 2,814 | 2,987 |
| 總營運費用 | 1,862 | 1,777 | 1,775 | 1,444 | 1,469 |
| EBITDA | 762 | 947 | 811 | 1,370 | 1,518 |
| 調整後 EBITDA | 812 | 998 | 879 | 1,424 | 1,535 |
| 資本支出 | 851 | 401 | 689 | 321 | 200 |
| 自由現金流 | 21 | 653 | 311 | 1,200 | 1,401 |
CIM 通常會列出兩類「加回項(add-backs)」:
- 獨立調整(stand-alone adjustments):賣家認為是一次性、與營運無關的特別費用——Randy 暫時接受,但記下若推進需進一步釐清
- 協同綜效調整(synergy adjustments):仲介針對「策略型併購方」估算的綜效——對 Randy 不適用,因為他要獨立經營
第二步:把每項費用換算成營收百分比#
| 項目 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012p | 平均 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 營收 | 100% | 100% | 100% | 100% | 100% | 100% |
| COGS | 23% | 20% | 16% | 16% | 14% | 18% |
| 毛利率 | 77% | 80% | 84% | 84% | 86% | 82% |
| 營運費用 | 55% | 52% | 58% | 43% | 42% | 50% |
| EBITDA 利潤率 | 22% | 28% | 26% | 41% | 44% | 32% |
| 調整後 EBITDA 利潤率 | 24% | 29% | 29% | 43% | 44% | 34% |
| 資本支出 | 25% | 12% | 22% | 10% | 6% | 15% |
| 自由現金流 | -1% | 17% | 6% | 33% | 39% | 19% |
Randy 注意到 2011 是公司前所未有的好年——每項費用佔比都最低、資本支出也最低。如果直接用 2011 推未來,會過度樂觀。他選擇參考多年平均。
第三步:第一版 5 年預測#
| 關鍵假設 | 數值 |
|---|---|
| 營收成長率 | 5% |
| COGS 佔營收 | 16% |
| 營運費用佔營收 | 48% |
| 資本支出佔營收 | 15% |
對應預測(千美元):
| 項目 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 營收 | 3,459 | 3,632 | 3,814 | 4,005 | 4,205 | 4,415 |
| COGS | 472 | 581 | 610 | 641 | 673 | 706 |
| 毛利 | 2,987 | 3,051 | 3,204 | 3,364 | 3,532 | 3,709 |
| 營運費用 | 1,452 | 1,743 | 1,831 | 1,922 | 2,018 | 2,119 |
| EBITDA | 1,535 | 1,308 | 1,373 | 1,442 | 1,514 | 1,590 |
| 資本支出 | 200 | 545 | 572 | 601 | 631 | 662 |
| 自由現金流 | 1,335 | 763 | 801 | 841 | 883 | 928 |
各假設怎麼選?
- 營收成長 5%:尚未拿到新學區銷售細節,先保守給定,後續再修
- COGS 16%:近兩年穩定在 16%
- 營運費用 48%:平均 50%,但 2011 為 43%、2012 朝 42%——取兩者之間,且把它列為關鍵盡調項目
- 資本支出 15%:年度波動可能與資金可用性有關而非業務需求,採平均值並備註後續查證
Randy 的觀察:除了 2017 年外,每年 EBITDA 都低於 2012;自由現金流也大幅下降,主因是 2012 的資本支出特別低。但即便如此,EBITDA 利潤率仍維持 36%。整體仍樂觀——他繼續推進迭代盡調。
財務模型的真正用途#
模型的價值不在於精準預測未來,而在於:
- 動態調整關鍵假設,看對其他變數的影響
- 讓你對公司「在不同情境下表現的合理區間」有感
- 辨識需要進一步盡調的關鍵假設
例如:若 2011 的比率是可持續的,2016 EBITDA 會超過 170 萬美元、自由現金流達 130 萬。這就是繼續盡調要驗證的關鍵。
下一步#
如果初步盡調(含財務模型)強化了「這是好標的」的判斷,下一步是決定出價金額與其他條款——這是第 14 章「估值」與第 15 章「交易條款」的主題。