作者 Torben Emmerling（Affective Advisory 創辦人）與 Duncan Rooders（Single Family Office CEO）討論一個迷思：人多就會做出更好的招募決策嗎？ 不一定。

過度依賴階級、避免異議的本能、想維護和諧——這些會讓多人決策陷入集體迷思（groupthink）。被誤信的專家意見會迅速扭曲決策；個人偏誤會在群體中傳播——多半是潛意識發生的。

本章基於行為與決策科學研究，提出七個策略。

1. 重要決策時保持小組#

研究指出 7 人以上的小組對「確認偏誤（confirmation bias）」更敏感——成員傾向尋找與既有信念一致的資訊。

• 建議：保持 3–5 人——這是人們互動時自然趨向的規模。
• 仍能享有多元觀點，但避免大組的負面效應。

2. 多數時候選異質組合，少數時候選同質#

同質群體（觀點相似）做決策更易偏誤；異質群體更能制衡偏誤。

但脈絡很重要：

• 複雜任務需多元技能與觀點（研究、設計流程）：異質組大幅勝出。
• 重複性、收斂性思考、結構化環境（航空、醫療的安全程序）：同質組通常更好。

領導者要先了解決策的本質，再決定團隊組合。

3. 指派一位（甚至兩位）策略性異議者#

設「惡魔代言人（devil’s advocate）」對抗共識壓力，能顯著提升決策品質。

• 至少授權一個人質疑團隊決策。
• 7 人以上的大組要設至少兩位 devil’s advocates——避免單一異議者被當成搗亂者孤立。

4. 獨立蒐集意見#

群體的集體知識只有在「正確使用」時才是優勢。

做法：

• 先讓每個人獨立、匿名把想法記在共用文件。
• 接著讓組員獨立、匿名評估提案，不知道是誰提的。
• 透過這種迭代流程，可對抗偏誤、避免集體迷思、讓資歷與隱性議程不影響結果。

5. 提供敢言的安全空間#

要讓人坦然發表異議，必須讓他們覺得發言不會被報復。安全空間的三要素：

• 回饋對事不對人：聚焦於決策或策略，而非個人。
• 以建議而非命令的方式表達。
• 以同理與感激的口吻給回饋：表達你重視大家朝共同目標努力。

6. 不要過度依賴專家#

對專家意見盲目信任會讓團隊偏誤、扭曲結果。研究顯示，把專家納入決策會讓團隊適應其意見、或做出過度自信的判斷。

正確做法：

• 邀請專家就清楚定義的議題提供意見。
• 把他們定位為有資訊的局外人，而非團隊成員。

7. 共擔責任#

決策結果可能被「誰是訊息傳遞者」這種小事影響。若一個人選人、設議程、傳達結果，個人偏誤就能影響整個團隊。

• 依專長分派不同角色給不同成員。
• 讓所有成員為決策過程與結果負責。
• 一開始請大家簽署共同責任聲明（joint responsibility statement）——能促成更平衡的權力分布與更開放的意見交換。

結語#

這些步驟不能保證每次都做對，但決策過程與互動品質愈高，挑出能正面貢獻組織者的機率就愈大。