作者 Nilofer Merchant（產品大師、Stanford 講師、Thinkers50 入選）以親身故事開場：她推薦的候選人 Anand 面試一家正在建立平台策略的公司，工程副總卻在面試後跟她抱怨 Anand 的問題「超煩」——但 Anand 卻覺得自己問了不少深入問題、和大家有極好的對話。

一份調查發現多達 75% 的履歷沒過 ATS（applicant tracking system）。「壞契合（bad fit）」往往只是「我不想覺得不舒服」的代號。

創新需要「先不知道才能學新東西」。如果你不能接受自己沒有答案，怎能打造新東西？未來不是被造出來的——是被共同創造（co-created）的。領導者要建立能定義對的問題、再共同找新答案的團隊。

副總應該歡迎 Anand 的問題、並反問 Anand。本章列出三類能避免錯篩好候選人的問題。

1. 揭示「能力」而非只是「經驗」的問題#

幾年前一位同事請 Merchant 看她寫的「社群媒體專家」職務說明——當時 Twitter 才出現一年，第一行卻寫「10 年經驗」。她笑了出來。

用年資界定職位的好處是會找到「做過你要的事」的人；缺點是會限制你接下來能創造的東西——只能複製已經行得通的。

換問法：

• 不要問：「你做過 X 或 Y 或 Z 嗎？」
• 改問：「你會怎麼著手做 X 或 Y 或 Z？」

估計全球 77% 的工作（美國 60%、全球 80%）幾乎不需要創意、決策或獨立判斷。但若你在做創新，你需要能跟你一起思考的人——把焦點從「經驗」轉到「能力」會大大提高機率。

2. 評估「能在團隊上共創」的問題#

Merchant 過去 10 年訪問團隊「策略努力為何失敗」，他們很少說是因為團隊不和，反而常說：「團隊有裂縫——有些角色沒人補上，也沒人能跨進去補。」世界變得快，工作也變得快，團員不能死守預定角色。

可問：

「如果你發現團隊出現一個明顯的 gap，你會怎麼處理？」

• 候選人常被教導用「I」搶功，但「we」更接近真實的工作方式。
• 追問：他對發現這個 gap 的感受？以發現為傲？或為它的存在擔憂？這能分辨團隊玩家與全知者。

3. 揭示「他熱愛做什麼」的問題#

創新發生在「先前分隔的元素被連起來」之處。要找到這種連結，得知道每個人真正在意什麼。

可問：

• 「你覺得那個專案哪裡有意義？」
• 「那次成功對你而言意味著什麼？」

人們希望自己的目的能與組織對齊。領導者的工作不是知道所有答案，而是創造團隊能一起學習與創新的條件。

故事最後，那位副總還是錄取了 Anand——他們一起達成了當初設定的目標。