作者 Rebecca Knight 援引兩位專家——Egon Zehnder 前合夥人 Claudio Fernández-Aráoz（《It’s Not the How or the What but the Who》作者）與舊金山州立大學教授 John Sullivan（《1000 Ways to Recruit Top Talent》作者）——歸納面試該怎麼做。

候選人對你公司的面試流程比你以為的還清楚（Glassdoor 等網站早讓神秘感消失）。流程一糟，他們會翻白眼走人——你不只是要評估候選人，還要說服最好的留下來。

1. 準備你的問題#

在見人之前先想清楚你要找什麼：

• 列出職務的「必備特質清單（required attributes）」。
• 自問：「我們的文化要往哪變？」
• 看你目前的頂尖員工有什麼共通點、缺什麼、如何隨機應變、加入前做過什麼。把這些當成設計問題的基礎。

2. 降低候選人的壓力#

人在壓力下表現會變差。主動降低候選人的皮質醇。

• 預先告知主題，讓他能準備。
• 配合他方便的時間。
• 解釋公司的服裝規範。

目的是讓他舒服，才能進行有產出的對話。

3. 邀請（少數）其他人參與#

• 君主制不行：你需要多個檢核點。
• 極端民主也不行：拉太多人會讓流程冗長，反而失去好人選。

Fernández-Aráoz 的建議：三人足矣——直屬主管、主管的主管、一位資深 HR 或招募官。

Sullivan 補充：同儕面試官（peer interviewer） 也很重要——他們會對誰被錄取有發言權，因而對新人的成功有更高 ownership。

4. 評估潛力，而非只是「現在能不能做」#

第一輪預留 90 分鐘。

• 觀察「好奇、洞察、投入、決心」（curiosity, insight, engagement, determination）的訊號。
• 假設此人未來會晉升、會當主管。問題就不只是「他現在能做嗎？」而是「一年後當世界變了，他還能做嗎？」
• 問他怎麼學習、對產業未來的看法。沒人能預測未來，但你要找一個每天在想這件事的人。

5. 要求真實解法，別問荒謬問題#

「你最大的弱點是什麼？」這種問題等於說：「請對我說謊。」

改問與工作真實相關的問題：

• 描述你團隊正在掙扎的問題，請他走過解法思路。
• 描述公司的某個流程，請他指出低效之處。
• 對需要影響無權力範圍同事的職位，問：「你曾必須說服非直屬部屬做某件事嗎？怎麼做的？結果如何？」

6. 考慮文化契合，但別執著#

「文化契合（cultural fit）」很重要，但不要過度執著於此。

• 思考公司工作環境與候選人傾向的對比：他是長期規劃還是短期思考？喜歡協作還是獨立？
• Sullivan 提醒：你對候選人「氣質」的感受不一定能預測他能否融入新文化。人會適應。真正的問題是：「他能不能調整？」

7. 行銷這份工作（Sell the job）#

一開始就推銷會讓你失去客觀性。確認候選人值得追求後，才在後半段告訴他你為什麼覺得他適合。

面試是雙向篩選：

• 讓流程有趣。
• 問他想不想見見團隊裡的某些人——「真正在過這份工作的人」（peer）才能給最誠實的圖像。

案例：Four Kitchens 用情境題揭露候選人的思考#

德州 Austin 的網頁設計公司 Four Kitchens（CEO Todd Ross Nienkerk）絕大多數招募來自員工推薦。一位多年前曾差點錄取的候選人 Deborah，在 account manager 出缺時被第一個聯繫——但仍走完三段流程：

• 第一段：技能。準備一份基於職責的問題清單（「你看一個客戶會看哪些優點？」「客戶關係的紅旗是什麼？」「你怎麼處理壓力？」），然後給她一系列匿名化的真實客戶郵件——有的是例行進度詢問，有的是嚴重合約爭議——讓她假裝自己已經是員工，逐封說明會怎麼回。
• 第二段：團隊面試。與 PM、設計師、兩位開發者見面。目的是讓全員對錄用有 ownership。
• 第三段：合夥人面試。Todd 親自問職涯目標與產業看法，也給她空間問公司未來方向的硬問題。

Deborah 拿到了 offer。