本章是 Curt Nickisch 對 Gartner 顧問 Lauren Smith 的訪談摘要。Gartner 訪問了 3,000 位求職者與 3,500+ 位用人主管，發現疫情並非「打亂」招募，而是加速了三股早已存在的趨勢。

加速中的三股趨勢#

• 技能演進加速（evolution of skills）：工作節奏與遠距/混合工作改變了技能需求，「準確定義一個職務」變得困難。
• 技能來源分散（dispersion of skills）：傳統人才池不再是最佳來源，遠距工作打開了全新的招募地理範圍。
• 候選人期待改變：人才更挑剔雇主，組織必須重新打造職務的賣點。

從「找人」轉向「找技能」#

主管最常見的反射動作，是把離職者的描述加上幾項條件——結果產出一個「紫色獨角獸」（purple unicorn），招募官根本找不到。

正確做法：每次有重要職缺出缺，把它當成技能決策而非單純補人決策。

• 由團隊集體重新定義角色：不是過去需要什麼，而是未來需要什麼。
• 同步淘汰職務說明中已過時的部分。
• 把焦點從「他是誰」轉到「要完成什麼工作」。

候選人對雇主的期待已升級#

候選人現在期待的不只是薪資與福利，而是有吸引力的員工體驗。Smith 稱之為僱用價值主張（employment value proposition, EVP）。

• 知識型工作：候選人期待彈性與自主。
• 無法給予自主性的職務：仍要設法讓工作能融入生活，例如班表彈性。
• 更深層的連結（deeper connections）：理解員工的家庭與社群，而不只是把他當勞工。例如把學習資源開放給家屬、或為有小孩的員工提供特定福利。

疫情前已有 43% 的候選人表示工作所需技能中至少有一項是自學的；疫情後線上學習更爆發。組織應主動詢問員工正在學什麼。

拓展傳統人才池之外的來源#

很多組織把目光投向非傳統人才池，主要動機是提升多元性。但要有效，得先審視現有流程哪裡會排除多元候選人：

• 資料分析：檢查近期候選人的流失點。
• 候選人旅程地圖（journey map）：模擬不同背景的候選人會在哪裡卡關。
• 常見排除點：內部人才不知道有缺；自學人才被學歷要求擋下。

把非傳統候選人塞進舊流程，不會得到想要的結果。要重新設計流程。一位用人主管選擇用「好奇心、敏捷度、團隊合作」這類能與團隊共同成長的技能來評估候選人，而不是看是否來自他們慣常招募的六所學校。

主管與 HR 是同一隊#

招募不是 HR 的事，而是業務的事；主管的角色不只是培育與教練，也包括和 HR 共同打造下一代團隊。

主管下次出缺時可以立即做的事#

不要把舊版職務說明拿出來「拍掉灰塵」，而是先盤點該角色的三類技能：

• 新生技能（emerging skills）：因業務或團隊變化而新增的能力。
• 退場技能（expiring skills）：前任有但現在不再重要的能力。
• 進化中技能（evolving skills）：最關鍵的一類。例如「遠距 onboarding 新人」就和過去 onboarding 大不相同。

把這三張清單帶進和招募官的對話，整個團隊就能對齊「要找什麼」（what）而非「要找誰」（who）。