倦怠不是個人問題，是領導問題#

作者加頓（Eric Garton）指出：許多公司把員工倦怠當作「人才管理」或「個人問題」處理——這是錯誤。

員工倦怠的身心問題每年讓美國醫療支出多花 1,250–1,900 億美元。但這還只是表面成本。對企業真正的成本是：低生產力、高流失、最有能力的人才流失。

執行高層必須承認自己造成了讓員工倦怠的職場壓力——沉重工作量、不穩定就業、太多會議、太少時間做創意工作。一旦在組織層級面對這個問題，就能用組織層級的工具解決它。

在高倦怠組織中，作者反覆觀察到三個共同元凶：

1. 過度協作
2. 薄弱的時間管理紀律
3. 把最能幹的人壓垮

這三者共同剝奪員工專注、產出創意、以及恢復所需的 downtime。

元凶 1：過度協作（Excessive Collaboration）#

組織決策者太多、決策節點太多，會表現為無止境的會議與電話會議。許多企業文化要求的協作量遠超過完成工作所需。

數字：

• 高階主管每天收 200 封以上 email
• 一線主管平均每週花 8 小時（一整個工作日）寄、讀、回 email——其中很多本來就不該寄給或由他們回
• 多工的代價有充足文獻：在任務 A 中切到任務 B，會讓 A、B 完成時間多 25%
• 微軟研究：被 email 打斷後，平均要 15 分鐘 才回到原本的重要專案

對策#

• 減少組織節點：節點過多是不必要的組織複雜度，像減速丘一樣偷走時間與能量
• 重設會議基線（Zero-base meetings）：哪些會真的必要？頻率？時長？誰真的需要參加？
• 重組團隊：與其把高績效者打散到各團隊，不如把高能、高成就的人放在同一隊處理最高優先工作
• 採納敏捷原則：聚焦更少更關鍵的活動；用 initiative backlog 設定優先順序；專案 time-boxed，多做事少流程
• 文化與教練：建立「每個人的時間都是寶貴資源」的新規範

元凶 2：薄弱的時間管理紀律#

多數大型組織中，協作需求成長遠快於對應的工具、紀律與規範。員工常被獨自留下去摸索如何管理時間，並對抗一個把過勞當常態甚至慶賀的文化。少有員工有權力或膽量取消不必要的會議。

對策#

• 先量化問題：高層喜歡量協作的好處，少有人量它的成本。Microsoft Workplace Analytics 等工具可以估計員工時間怎麼用
• 用資料標記出會議、email、線上協作過多的部門，針對性地改變
• 作者的研究指出，多數高層有機會釋放出至少 20% 員工時間——只要在時間管理上加上紀律
• 同樣重要的是：把行事曆控制權還給員工。給人對自己一天的控制感，是組織能量最大的來源之一
• 同時避免微管理（micromanaging）——這也是壓力來源

元凶 3：壓垮最能幹的人#

很多組織擴張時沒有匹配地招人；公司過度高估數位生產力工具的效益，又很少回頭驗證假設。最能幹的人因知識最被需要，通常也是協作過載最大的受害者。

在作者研究的一家公司中，一般主管每週失 1 天於 email、失 2 天於會議。最有才能的主管會因過勞被賦予更多責任、再被堆更多工作量，失更多時間。

對策#

• 同樣的 workplace analytics 工具可以衡量好主管的「過量需求」
• 主管的主管能據此重設工作流或採取行動避免過載與倦怠

結語#

大家都看得見倦怠對人的傷害。未受檢查的組織常規會悄悄製造倦怠的條件——但領導者也能改變這些常規，使倦怠更不容易發生。

給員工做能推進公司成功的工作的時間，會用提升生產力、提升產出、降低倦怠來回報你。所有人都贏。