高績效者：組織最沒被保護的資產#

作者普拉默（Matt Plummer）以一個典型故事開場：某科技大廠的高潛專家「Santiago」獲邀帶領一個他重視的專案，主管丟下一句「你最在乎，你來帶」——他點頭。同期他還自願籌辦一場全公司活動。

一場關鍵電話會結束後，他突然覺得不對勁，當天去看醫生才發現是肺炎。隔天進急診，整週無法工作。「我年輕健康，但我發現只要硬撐，我也會倦怠。」

這不是個案：

• 一份英國 5 年研究顯示，20% 的頂尖企業領導者因公司型倦怠而影響心理健康

把責任丟回高績效者本人很容易（「他自己愛接、自己愛硬撐」），但這只是部分原因。組織通常無意識地用三種做法把高績效者推向倦怠。

三種讓高績效者更容易倦怠的組織做法#

1. 不斷把最難的案子塞給同一群人#

「高績效者跟其他人最明顯的差別是——他們一再被指派最難的案子。沒有 softball。」——某顧問公司高績效主管 Lisa

合理：你當然想用最好的人攻下最重要的山頭。但若永遠只回到那同一小撮人，他們會被磨損。

2. 用高績效者補低績效者的洞#

Lisa：「你被視為模範員工，所以被期待支持與輔導較低績效的同事。」

某科技公司資深經理 Karen：「我花很多時間 coach、mentor 他們，老實說也接下了他們很多工作——因為你覺得當別人卡關時你應該這麼做。」

多數明星員工樂於指導他人——但若他們覺得主管在放低績效者一馬，怨懟會迅速累積。

3. 把高績效者當成「打雜萬用人」#

Lisa：「身為高績效者，你被當作文化承載者、mentor、別人的資源。」

Karen：「他們不斷被請求小忙——『你做投影片厲害，這頁能不能幫忙？』『你會 WordPress，加一頁好不好？』我才剛驚覺這幾週幾乎都花在這些一次性請求上。」

這常被框成「個人邊界問題」，但更公正的看法是組織問題——最努力的人被以「更多工作」當作獎賞。

三個保護高績效者的策略#

1. 偶爾讓他們挑案子#

高績效者的動力多半來自工作本身。但他們很少有機會挑自己最在乎的案子，除非那剛好是最難的、或他們答應在原工作之上加做。

Lisa 經驗：在已經帶大團隊、要 mentor 低績效者、partner 又不在時，她快撐不下去。能挑下一個案子的機會「救了我的顧問生涯」。

2. 建立高績效配對（High-Performing Pairs）#

高績效者經常被分散在不同團隊，被低績效者圍繞——這推高他們的工作量、消磨士氣、限制成長。

對策：把同階級的兩位高績效者配對。

「跟另一位高績效者一起工作完全不一樣——既有動機，也因為他在挑戰我而讓我更好。這是讓高績效者持續成長的方式，光是給最難的案子並不夠。」

配對必須是相同或相似階級。把高績效新人配給高績效高階主管不會產生同樣效果。

3. 追蹤額外的時間需求#

那些零碎請求看起來都很「小」，但加總起來就是倦怠的隱形驅動力。

Karen 的做法：「我們團隊收到很多請求，因為大家想服務他人、習慣說 yes，最後時間都花在不相關的事。我花了幾個月訓練他們：『你沒有 yes 或 no 的權力，你必須來找我。平衡優先順序是我的工作。』這給了他們一層保護。」

不必每位主管都這麼威權。把所有請求集中到一處，讓高績效者看見聚合效果，常常就能引發必要的拒絕。

結語#

這三招看似只帶來邊際效益，但邊際效益的累積正是倦怠風險長期下降的方式。研究指出高績效者比平均員工生產力高出 400%——若不主動保護他們，組織失去的就是這 400%。