案例研究：銀行的新技術會幫助還是傷害士氣？#

由 Leonard A. Schlesinger 撰寫，源自 Harvard Business Review（July–August 2021）。基於 Harvard Business School 案例 Athena Bancorp（Case 919-517, 2019）改編的虛構案例研究——呈現真實領導者面對的兩難，並由業界專家給出對立解答。

故事背景：Vanir Bancorp 的兩難#

Beth Daniels 是密西根 Vanir Bancorp 的執行長。她與 CHRO Mariko Wang、CFO James Donnold 三人三年前共同創辦這家社區銀行，使命是服務小企業主，特別是信用評分較低的客群。在成熟且高度規管的產業中突圍，他們是緊密、經得起考驗的團隊——但這次會議快變成內戰。

CFO 的觀點：靠新技術衝刺擴張#

CFO James Donnold 報告 Vanir 的激進目標：

• 五年內擴展到 15 家分行
• 貸款與存款增加三倍
• 已成長到 5 家分行、1.8 億美元資產，符合進度

James 警告：競爭者環伺——大型銀行可能挖走原本被忽略的客群、純數位「金融科技」新創可能去中介化（disintermediate）Vanir 的業務。

好消息：等待已久的新企業 IT 即將上線，承諾大幅減少人員工作量——例如用 AI 自動化定價與信用額度的計算。

CHRO 的反擊：人才是策略#

Mariko Wang（CHRO）冷哼一聲：「上次是什麼時候，新技術讓任何人的工作變少？」

她接著陳述：

• 為新客戶與被邊緣化客群服務極為費力——分行為配合客戶開很早關很晚
• 行員受訓無偏見地接待——但業界部分 AI 工具因歧視少數族裔申請人受批評
• 人的觸感正是成長的引擎——貸款申請人因體驗良好而轉戶、開戶、推薦
• 行員雖薪資高於市場，但比同業辛苦；疫情高峰時還照常進辦公室處理政府紓困貸款

但目前情況：

• 員工敬業度下降
• 缺勤率上升
• NPS 分數下降，客戶問卷出現「面露疲憊的櫃員」、「幫不上忙的經理」這類抱怨

Mariko 直視 Beth：「我們的人就是我們的策略。沒有他們開心地服務客戶，我們就只是另一家銀行。」

中場：找「巫師」CTO#

CTO Bruce Richards（人稱「巫師」，總穿著紮染 T 恤）報告：

• 好消息：整個技術棧已就緒，明天就能上線
• 壞消息：在 Lansing 分行的試點中，員工恨它——抱怨沒時間學新系統，有人拒絕參加培訓、有人帶筆電在課堂上做自己的事

Bruce 試圖安撫：「這在預期之內！學新系統需要時間，會有一段負生產力期，但收穫會來——下週就能扣板機。」

Beth：「不，先暫停。我可能要延後，得想清楚。」

Chantelle 的肺腑之言#

晚上 8:30，Beth 看到第一批員工之一、客戶關係經理 Chantelle Williams 還在辦公桌前。Chantelle 桌上有兩張照片：兩個兒子，以及她的第一位 Vanir 客戶——曾因信用卡債在其他銀行借不到錢的麵包店老闆。

Chantelle 曾深入了解他狀況——債務和四年前太太生病重疊；之後信用紀錄無瑕。Vanir 給了他貸款，他不僅準時還款，還順道送來自家的 cannoli。

Beth 提到新技術即將上線：「Help is on the way。」

Chantelle 的回應：

「這家銀行特別的地方在於我們是被『人』管理，不是被公式管理。我們能跟客戶建立人類連結。我不認為演算法能取代這個。我擔心我們會變成整天在覆核演算法——更糟，它最後會傷害我們的客戶。」

「你叫 Bruce『巫師』——你真的看過簾子後面嗎？你確定這項技術不會最終歧視我們努力服務的客戶？」

Beth 走進底特律寒夜，知道自己面臨任職以來最大的決策。

兩位專家的對立解答#

專家一：Bob Rivers（Eastern Bank 主席兼 CEO）——按下暫停鍵#

觀點：Vanir 的關鍵差異化處於風險中。Beth 應至少延後一年推 IT。

理由：

• NPS 下降是決定性訊號——卓越客服是 Vanir 的價值主張與競爭優勢的根基
• 對 CFO 擔心「給競爭對手機會」一說不認同：大銀行追求效率，給小企業客戶的服務本來就少；金融科技則更極端，客戶幾乎不會與真人互動
• Vanir 的客戶要的不是技術，而是優異的個人服務與建議；小企業主特別忠於提供這種服務的銀行
• 「先解決客訴上升的問題」優先於一切

如何提升 NPS？「照顧員工就能照顧客戶」——薪資高於市場只能做到一定程度，再敬業的員工若被過勞且看不到隧道盡頭，也會放棄高薪

對「人格放貸」的審慎：人類判斷不總是可靠，銀行需要 95% 以上貸款回收才能存活。Eastern Bank 收購過一家用「在舒適的灰色地帶工作」方式放貸的銀行，做得好但花了 15 年才達到 10 億美元資產——Vanir 的成長計畫遠比這激進，風險樣貌令人擔憂

結論：演算法增強的 IT 系統可能是受歡迎的補強，但應在員工準備好時謹慎實施，而非倉促推動

專家二：Chris Yeh（Blitzscaling Ventures 共同創辦人）——前進，但要更聰明#

觀點：Beth 應繼續推 IT 上線與業務擴張——羽翼未豐的銀行不能冒被競爭對手側翼包抄的風險。員工的疑慮可透過更審慎、更包容的做法與更好的訊息傳遞來化解，強調系統是「增強智能（augmented intelligence）」而非取代。

領導層的紅燈：

• 高層對新技術沒有共識，也不清楚誰負責推
• CFO 支持但沒參與；CHRO 反對卻可能在主導訓練；CTO 沒讓真正會用的人參與設計
• 第一線員工該從頭參與並提供回饋以打磨產品
• Chantelle 不該擔心系統會傷害客戶連結或造成歧視

怎麼推：

• 把上線定位為「Beta 釋出」——慢慢在兩家分行推出，讓員工與技術團隊一起測試與改善
• 明確訴求：這是讓人做得更好的工具，不是取代人或改變公司文化

領導風格的調整：

• 同時做「安慰者」與「統帥」——對全體員工與個別員工真誠表達同理心，回應疫情帶來的極端負荷
• 同時要凝聚向心力推進成長計畫——人也想感覺自己屬於勝利團隊
• 可開始寫每週全員信或啟動內部 podcast，讓員工互相認識、提出疑慮、分享激勵故事

修補執行團隊內鬥：分歧健康、衝突不健康。考量三人共事歷史，疫情壓力可能也讓他們變得緊繃——應正面處理

案例的核心張力#

這個案例完美收束全書的核心議題——AI 不只是技術投資，更是戰略、倫理、文化、領導力的試金石：

• 速度 vs. 信任：競爭壓力 vs. 員工與客戶信任
• 效率 vs. 差異化：自動化效率 vs. 「人的觸感」這個競爭優勢
• 演算法 vs. 判斷：客觀計算 vs. 主觀人格評估，特別在服務弱勢客群時
• 規模 vs. 文化：擴張 vs. 創立精神

沒有絕對的對錯——Beth 的決策必須在技術潛能、組織能耐、客戶承諾三者間找到自己的平衡點。