與前作的關係#
這項研究是否推翻了《從 A 到 A+》《基業長青》或《為什麼 A+ 巨人也會倒下》的任何概念？#
沒有。
進行 10X 研究時，我們系統性地檢視了 10X 個案（及其對照組）與前作概念之間的關係。證據顯示，10X 個案體現前作概念的程度高於對照個案。
《從 A 到 A+》中的第五級領導人，在多大程度上展現出 10Xer 的行為？#
我們在《從 A 到 A+》研究的第五級領導人身上，觀察到狂熱的紀律、實證的創造力與第五級企圖心，這與 10Xer 非常相似。
然而，我們在從 A 到 A+ 的領導人身上觀察到的建設性偏執，少於本研究中的 10X 領導人。
我們相信這是因為他們身處較不嚴苛的環境。
回想第 1 章那個類比：在溫暖的春日，與一位真正卓越的登山遠征領隊在陽光普照的草原上悠閒健行——在那種情境下，你不會看見所有讓他與眾不同的特質。
《從 A 到 A+》的第五級領導人所處的環境比 10Xer 安全。此外，從 A 到 A+ 的領導人一般是接掌已經成型（且往往相當大）的優秀公司，而本研究中的 10Xer 是以創業者或小企業領導人起步，這使他們對環境更加暴露、更加脆弱。
如果《從 A 到 A+》中的第五級領導人當年帶領的是面對本研究 10X 領導人那種不確定與混亂程度的小公司，我們懷疑他們也會展現出更多建設性偏執。
最後我們要指出：《從 A 到 A+》或許較著重第五級二元性中的謙遜面向（第五級領導人以個人謙遜與專業意志的弔詭混合來領導），而本研究則凸顯較多的意志面向。然而，要成為真正的第五級領導人，永遠需要同時施展謙遜與意志。
在不確定與混亂中領導公司時，「先找對人」原則扮演什麼角色？#
「先找對人」（First Who）指的是：讓對的人上車、讓不對的人下車、讓對的人坐上關鍵位子，然後才決定車要開往哪裡。
本書沒有多寫先找對人，因為這個概念在《從 A 到 A+》已有極充分的著墨。但別搞錯：10X 領導人對於讓對的人上車、坐上對的位子，是狂熱的。
各家公司的「先找對人」證據
- 布里希爾斯對於讓對的人上聖母峰的堅持，奉行「一支登頂隊伍的強度等於其最弱成員」的箴言
- 西南航空：《時代》雜誌 2002 年報導，「這家航空公司去年收到二十萬份履歷，卻只僱用六千名員工——使它比哈佛更挑」
- 前進保險把「擁有對的人」列為達成目標與擊敗競爭的第一號策略支柱，並在 1990 年驕傲地指出「有 15 位我們請他離開的人，後來成了其他保險公司的總裁」
- 史賽克的約翰·布朗有挑對人的天賦，也有把人從其失敗的位子上移開的紀律，遵循史賽克的哲學：與其把太多精力灌注在做不起來的人身上，不如大量投資在對的人身上
- 安進：喬治·拉斯曼談到早期歷史時說，「安進是那種所有資產每晚都穿著網球鞋回家的公司」；到 1990 年代，安進每 58 名求職者中拒絕 57 人
- 英特爾：共同創辦人諾伊斯在決定要做什麼產品之前就先組好了創始團隊；他親自負責招募英特爾早期人才，相信對的人在對的文化中會帶來卓越的結果。如同湯姆·沃爾夫（Tom Wolfe）談到霍夫與他發明微處理器時所寫：「諾伊斯把霍夫的勝利當作證明——只要你創造出對的企業社群、對的自主聚落，天才就會綻放。」
- 微軟用極端標準挑選對的人，蓋茲 1992 年總結道：「把我們最好的 20 個人拿走，我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。」
- Biomet 一絲不苟地注意讓每個位子都有對的人，並在所有層級使用股票選擇權來吸引與留住最好的人才
所有 10X 企業都培育出教派般的文化，讓對的人得以繁盛，同樣地，也讓不對的人迅速自我彈出。
10X 研究的前提是無盡的不確定，而這提高了「先找對人」的重要性：如果你無法預測將發生什麼，你就需要車上有能對任何無法預見的事件成功回應與調適的人。
SMaC 配方與《從 A 到 A+》的刺蝟原則有什麼關係？#
刺蝟原則是一個簡單、晶瑩的概念，源自對以下三個圓圈交集處的深刻理解：
- 你熱情所在
- 你能成為世界最好的事
- 什麼驅動你的資源或經濟引擎
一旦從 A 到 A+ 的公司對自己的刺蝟原則清楚了，它們就藉由做出一連串與該概念不懈一致的決定來累積動能，像轉動一個巨大沉重的飛輪，一圈接一圈。
以西南航空為例：
- 高階刺蝟原則：成為最好的高昂鬥志、低成本航空公司，穩定提高每架機身的獲利，並帶著成為產業叛逆者的高度熱情
- 轉譯為具體配方：普特南的十點（見第 6 章）
圖表 FAQ-1：刺蝟原則 → SMaC 配方 → 飛輪效應——高階概念如何透過具體配方轉譯為累積動能
藉由一致地堅守配方，西南航空在飛輪中累積動能——一個航班接一個航班、一座城市接一座城市、一個登機門接一個登機門、一年接一年——從德州的新創崛起為最成功的航空公司。
實作指引#
對於如何打造一份 SMaC 配方，有什麼指引嗎？#
打造 SMaC 配方的關鍵，是直接走向實務的、實證的，並在可能時走向具體而明確的。
| 模糊的說法 | SMaC 的說法 |
|---|---|
| 「高飛機使用率」 | 西南航空：「登機門迴轉十分鐘」「只飛 737」 |
| 「推進技術」 | 英特爾：「每兩年讓元件數量加倍」 |
| 「有效率地使用攝影機」 | 布里希爾斯：「能在整整五分鐘內組裝攝影機、架上三腳架、裝填並穿引底片、瞄準、拍攝」 |
SMaC 配方應該反映基於實證驗證的洞察——關於什麼有效、以及為什麼有效。它應該讓「該做什麼」與「不該做什麼」變得清楚。它應該是耐久的，以致面對變動的條件時只需要修訂，而非全面革命。
- 列出你的組織已達成的成功
- 列出你的組織經歷過的失望
- 有哪些具體實務與成功相關，卻與失望無關？
- 有哪些具體實務與失望相關，卻與成功無關？
- 這些實務中，哪些可能持續十到三十年，並適用於廣泛的各種情況？
- 這些具體實務為什麼有效？
- 基於以上，什麼樣的 SMaC 配方——由 8 到 12 點、彼此強化成一個連貫系統的要點組成——最能驅動你的成果？
如果我不是完整的 10Xer，能靠打造一支具備所有行為的 10X 團隊來彌補嗎？#
與其聚焦於某個特定個人是不是 10Xer，不如聚焦於作為一個團隊、以整個組織的規模去實施第 3 到第 7 章的關鍵構想：
- 設定一個二十哩行軍並委身於它
- 先射子彈，再射經過校準的砲彈
- 實踐〈在死亡線之上領導〉中討論的所有建設性偏執要素
- 堅守並選擇性地修訂一份 SMaC 配方
- 對運氣變得高度敏感，並對每一個運氣事件——不論好壞——都以這個問題回應：「我們要做什麼，才能從這份運氣得到高報酬（ROL）？」
如果你的團隊與組織在這些方面都成功了，那麼任何單一個人是否為完全成熟的 10Xer，就沒那麼要緊了。
在死亡線之上領導，是否意味著要避開 BHAG（膽大包天的目標）？#
不是。
前往南極的阿蒙森、帶著 IMAX 攝影機上聖母峰的布里希爾斯，追求的都是 BHAG，我們研究中的 10X 領導人也一樣。
任務是：追求 BHAG，同時待在死亡線之上。
「先射子彈，再射砲彈」與《基業長青》的「多方嘗試、保留有效的」有何不同？#
這兩個想法有重疊，但 10X 研究的關鍵新增洞察是：10Xer 會在成功的子彈之後跟進砲彈。
多方嘗試本質上就是射子彈。但「保留有效的」和「下大注去充分開發你從射子彈學到的東西」不是同一回事。
砲彈就是為此而存在的。
關於創新與弔詭#
「10X 個案不總是比對照組更創新」這個發現，對創新驅動的經濟有什麼意涵？#
我們的研究顯示，把創新本身當成取得競爭優勢的銀色子彈，既天真又不智。
我們的結論是：10X 成功需要以極高一致性把創新規模化的能力——藉由揉合創造力與紀律，打造能把創新轉化為持續卓越表現的組織。
這是英特爾的故事，也是西南航空的故事、微軟的故事、安進的故事、史賽克的故事、Biomet 的故事、前進保險的故事、李文森治下基因泰克復甦的故事，甚至是蘋果最好年份的故事。
如果一個組織——無論是公司或國家——保留了創造力卻失去紀律，增加了先驅式創新卻忘記如何以規模（且以最低成本）倍增那份創新，我們的研究顯示該組織將處於風險之中。
文中多次提到「兼容並蓄的智慧」，那是什麼？在這裡如何適用？#
我們在《基業長青》研究中發現，長青卓越企業的領導人自在於弔詭，具備同時在心中擁抱兩個對立想法的能力。
他們不用我們稱為「非此即彼的暴政」（Tyranny of the OR）的東西壓迫自己——那種逼人相信事情必須是 A 或 B、不能兩者兼具的思維。相反地，最好的領導人以「兼容並蓄的智慧」（Genius of the AND）解放自己——同時擁抱多個面向上兩個極端的能力。
用費茲傑羅的話說：「一流智力的檢驗標準，是能夠同時在心中持有兩個對立的想法，並且仍保有運作的能力。」
在 10X 研究中，我們發現了大量兼容並蓄智慧的證據：
| 有紀律 | 且 | 有創造力 |
| 實證驗證 | 且 | 大膽行動 |
| 審慎 | 且 | BHAG（膽大包天的目標） |
| 偏執 | 且 | 勇敢 |
| 猛烈的企圖心 | 且 | 不以自我為中心 |
| 嚴苛的績效標準、沒有藉口 | 且 | 絕不走太遠、能夠收手 |
| 進行二十哩行軍 | 且 | 先射子彈、再射砲彈 |
| 門檻創新 | 且 | 落後一個流行 |
| 無法預測未來 | 且 | 為無法預測的事做好準備 |
| 能慢就慢 | 且 | 該快則快 |
| 有紀律的思考 | 且 | 果斷的行動 |
| 拉遠鏡頭 | 且 | 拉近鏡頭 |
| 堅守 SMaC 配方 | 且 | 修訂 SMaC 配方 |
| 一致性 | 且 | 改變 |
| 從不指望運氣 | 且 | 運氣來時取得高 ROL |
你們如何回應那些指出「你們研究過的卓越公司後來失敗了」的批評者？#
如第 1 章所討論，我們的研究是基於研究特定的、王朝式的績效時代，就像研究史上最偉大的運動王朝。
某些運動王朝後來不再是王朝，對於「打造一個偉大運動王朝需要什麼」的整體分析而言，並不相干。
這本書能幫助公司避開《為什麼 A+ 巨人也會倒下》所勾勒的衰敗五階段嗎？#
可以。
事實上，本研究中從潛在卓越跌落的對照個案（PSA、Safeco、USSC、李文森之前的基因泰克、賈伯斯回歸前的蘋果）全都顯示出衰敗第 1 到第 4 階段的元素，有些一路走到第 5 階段。
圖表 FAQ-2：《為什麼 A+ 巨人也會倒下》的衰敗五階段——傲慢自負、不知節制、輕忽風險、病急亂投醫、放棄掙扎而走向無足輕重或敗亡
本書的 10X 概念能在阻擋衰敗階段上扮演重要角色：
| 衰敗階段 | 對應的 10X 解方 |
|---|---|
| 第 1 階段：傲慢自負 | 真正實踐建設性偏執的人從不覺得自己無敵；他們永遠害怕潛在的厄運就潛伏在轉角 |
| 第 2 階段：不知節制 | 進行二十哩行軍、避開未校準砲彈、堅守 SMaC 配方 |
| 第 3 階段：輕忽風險 | 〈在死亡線之上領導〉的概念（囤積氧氣瓶、框限風險、拉遠／拉近鏡頭） |
| 第 4 階段：病急亂投醫 | 審慎地修訂 SMaC 配方，而非煽動全面的、反射性的革命 |
關於這項研究本身#
如果 10X 概念是普世的，為什麼它們沒有在《從 A 到 A+》中鮮明地浮現？#
如第 1 章所寫，每項研究都像在黑盒子側面打洞、照進光去看使公司卓越的原則如何運作。每個洞提供不同的視角。
- 《從 A 到 A+》研究聚焦於如何從壓迫性的平庸躍升到卓越成果。我們選樣的依據是「15 年平庸表現、被突破點打斷、接著 15 年卓越表現」的模式，而非環境的嚴苛程度
- 本研究則透過在黑盒子上打的完全不同的洞來看：選擇在不確定、不寬容、混亂的環境中變得卓越的小公司或新創
兩項研究之間沒有不一致，只是分析角度非常不同。這兩項研究既不重複彼此，也不彼此矛盾；它們互補。
你們兩位（Jim 與 Morten）如何開始合作？為什麼以團隊方式進行這項研究？#
我們 1991 年在史丹佛商學研究所初次相遇。當時 Jim 在教創業與小型企業，他與同事薄樂斯教授已展開《基業長青》研究計畫，而 Morten 在攻讀博士學位的途中加入了研究團隊。後來，Morten 在哈佛商學院任教期間，為 Jim 的《從 A 到 A+》計畫在研究方法與研究設計上提供了關鍵意見。
我們一直談到，如果發現一個彼此都著迷的問題，就要從頭合作一個計畫。本書背後的問題——為什麼有些人能在巨大的不確定、甚至混亂中壯大，有些人不能？——在我們心中醞釀多年，但因為忙於其他計畫而被推到背景。
然後，在九一一與股市泡沫破裂的餘波中，看著全球競爭的指數式攀升與技術破壞的無情衝擊，聽著「改變、改變、改變」日益高漲的吟唱，這個問題自己浮上了檯面。
我們兩人都逐漸相信：不確定是永久的，混亂的時代是常態，變化正在加速，而不穩定很可能會是我們餘生的特徵。
這本書是關於定義並在「新常態」中壯大嗎？#
不是。
本作背後的前提是：不穩定是慢性的，不確定是永久的，變化正在加速，破壞是常見的，而我們既無法預測也無法治理事件。
我們相信不會有什麼「新常態」。只會有一連串連續不斷的「不正常」時期。
歷史的主流模式不是穩定，而是不穩定與破壞。
我們這些在 20 世紀下半葉、在已開發經濟體的穩定繁榮中成年的人，明智的做法是認清：我們是在一個歷史的異常中長大的。
歷史上有多少次，人們能在一個看似安全的繭裡運作、身處相對和平的時代、同時乘著史上最持久的經濟榮景之一？對我們這些在這種環境中長大的人——尤其是在美國長大的人——來說，我們幾乎所有的個人經驗都落在整個人類歷史中一個極為稀薄的切片裡，而它極不可能在 21 世紀及其後重演。
本研究背後的問題適用範圍有多廣？你們認為它是普世的嗎？#
停下來想想你自己的處境或組織，思考以下問題。用 1 到 10 分為你今天所處的環境評分：
- 1 分意味著你不面對任何超出控制的巨大力量，沒有什麼移動得特別快，你能預測大部分將發生的事，一切感覺穩定而確定，外面沒有任何東西能顯著改變你的軌跡（不論好壞）
- 10 分意味著你面對巨大的、快速移動的、不可預測的、超出你控制的力量，它們引發不確定與不穩定的感受，並可能對你的軌跡造成巨大影響（不論好壞）
你會怎麼給你的環境評分——穩定還是不穩定、確定還是不確定、可預測還是不可預測、在你控制中還是不在？比較像 3 分，還是比較像 8 分？
無論我們是和小公司創業者、陸軍將領、K–12 教育工作者、教會領袖、會員協會、警察局長、市政經理、醫療專業人員、慈善家、資訊長、財務長、執行長，甚至是擔心自己工作與家庭的個人討論這個問題，得到的答案模式都驚人地一致。
給人們片刻反思後，我們請大家舉手：
- 「多少人的分數低於 5？」幾乎沒有人舉手。
- 「多少人是 5 或 6 分？」少數幾隻手舉起。
- 「多少人是 7 或 8 分？」房間裡超過一半的人舉手。
- 「多少人是 9 或 10 分？」剩下的人全都舉手。
「在不確定、甚至混亂中壯大需要什麼」這個問題，對我們至今遇過的每個產業與每個社會部門而言，都感覺切身相關。
你們認為混亂與不確定的成因主要是經濟性的嗎？#
不完全是。
當然有經濟性的驅動因素，例如全球競爭加劇、資本市場波動、商業模式快速演進。但不穩定的來源顯然遠超出經濟範疇：
- 政府管制（或解除管制）
- 缺乏紀律的政府支出
- 不可預測的政治風險
- 破壞性技術
- 新媒體
- 24 小時新聞循環的放大效應
- 天然災害
- 恐怖主義
- 能源衝擊
- 氣候變遷
- 新興國家的政治動盪
而且還會有全新的、目前尚未預見的破壞與混亂力量。
你們認為這本書是關於過去還是未來？#
我們研究的是過去，但我們認為本書對未來的領導有極大的相關性。
我們的策略是仔細檢視那些在最不確定、最混亂的產業中達成卓越的公司，並萃取出在這類環境中壯大的一般原則，好讓所有在 21 世紀處理不確定與混亂插曲的組織都能應用。
我的世界現在感覺相當穩定，這適用於我嗎？#
記住第 5 章的教訓：最能決定「風暴來時你會表現得多好」的，是你在風暴來臨之前做了什麼。
那些未能事先為不穩定、破壞與混亂做計畫與準備的人，在環境從穩定轉為動盪時，往往受害更深。
10X 概念對社會部門的適用性，和《從 A 到 A+》的構想一樣高嗎？#
進行這項研究的同時，我們也與來自廣泛社會部門的領導人合作，包括 K–12 教育、高等教育、教會、非營利醫院、軍隊、警力、政府（市、郡、州與國家層級）、博物館、管弦樂團、社會安全網（飢餓與遊民相關）組織、青年方案，以及各式各樣以志業驅動的非營利組織。
如同企業領導人，他們也面對超出控制的巨大力量、高度的不確定、快速移動的事件、危險的威脅，以及巨大而具破壞性的機會。
我們發現這些構想對他們有直接的相關性，只是需要針對各部門做獨特的轉譯。
你們認為這項研究主要是關於在緊縮與危機時期的應對嗎？#
不是。
這不是一本危機管理的書，也不是關於在衰退甚至經濟災難中壯大。
危機與「困難時期」只是一個更普遍狀態——無盡的不穩定與慢性的不確定——的特例情境，無論在順境或逆境。
事實上，破壞性的機會和破壞性的威脅一樣危險。爆炸性成長的時期，至少和經濟緊縮的時期一樣難以應對。
軟體業的淘金熱與屠殺
請記住我們研究的一些產業：軟體、電腦、微電子、生物科技、保險、醫療器材。這些產業充滿驚人的成長與機會，同時也不確定而混亂。
以電腦軟體為例。1983 年，《Industry Week》雜誌刊出一篇題為〈軟體點燃淘金熱〉的報導，列出前 16 大個人電腦軟體公司。這 16 家全都坐在一枚即將起飛的火箭鼻錐上——一個到 2000 年代初將在全球賣出超過十億台個人電腦的新生產業。
然而一路走來，大多數早期領先者失去了獨立性，有些直接死亡。1983 年那篇文章列出的 16 家領先者中，到本書撰寫時只剩 3 家仍作為獨立公司屹立。
機會巨大，變化巨大，而由此造成的屠殺也巨大。
如果我們活在一個翻騰著洶湧機會的時代，那些擁有對的工具與概念、並有紀律去運用它們的人，將拉得更前面。那些沒有的，將落得更後面。許多人——儘管機會豐沛而強健——將被徹底逐出賽局。
2008 年金融崩潰如何影響你們對這項研究的思考？#
它只是強化了這個研究問題的相關性。
極少人預測到 2008 年的金融危機。
下一次大破壞會來，再下一次也會來，再下一次也會來，永遠如此。
我們無法確知它們會是什麼、何時會來，但我們可以確知：它們一定會來。
完成這項研究後，你們變得更樂觀還是更悲觀？#
我們變得樂觀且充滿希望得多。
相較於我們先前的任何研究，這項研究更清楚地顯示：我們是勝出還是失敗、存續還是死亡，更取決於我們做了什麼，而非世界對我們做了什麼。
我們也從一個事實中得到特別的慰藉：每一位 10Xer 都犯過錯誤，甚至一些非常大的錯誤，卻都能夠自我修正、存活下來，並建立卓越。