「聽著，如果你只有一次機會、一個時機， 在一瞬間抓住你一直想要的一切， 你會抓住它嗎？還是任它溜走？」 ——馬歇爾·布魯斯·馬瑟斯三世（Marshall Bruce Mathers III），〈Lose Yourself〉

兩百英尺的墜落#

1999 年 5 月，麥爾坎·戴利（Malcolm Daly）與吉姆·多尼尼（Jim Donini）站在阿拉斯加雷霆山（Thunder Mountain）一面從未有人攀登過的岩壁上，離地三千英尺，距離峰頂只剩幾百英尺。

戴利提議讓多尼尼先上繩，去體驗率先登頂的喜悅，但多尼尼說：「不，你留著，你才是配得這份禮物的人。」

不到一小時後，戴利將懸吊在繩索末端，雙腿粉碎，剛剛展開一場史詩般的求生搏鬥——而這條命，將因為失去一隻腳而永遠改變。

多尼尼抵達山腳基地營後幾分鐘內，聽到一件相當出乎意料的事：他的朋友保羅·羅德里克（Paul Roderick，經營遠征支援服務的塔基特納航空計程車）正好在那一刻飛過那個特定的山谷。

多尼尼揮手把他攔下，羅德里克直接把多尼尼載到管理站；救援計畫立刻展開，比多尼尼徒步走到管理站早了許多小時。

**那幾個小時證明是關鍵。**等到救援組織完成時，逼近的風暴已威脅要中止行動。與天氣賽跑，一架直升機飛到戴利棲身處，一名懸吊在機腹纜線下的救援飛行員盪進山壁，把戴利從山上摘了下來。

四小時後，一場巨大的風暴籠罩了這座山，肆虐了 12 天。

運氣，還是本事？#

現在問問自己：運氣在這個故事裡扮演了什麼角色？

厄運：戴利看似穩固的立足點莫名鬆脫，把他拋進深淵。

好運：被割的繩子沒有完全斷；戴利沒有在墜落中喪命；他沒有在墜落途中撞死多尼尼；多尼尼抵達基地營時飛機正好飛過；而如果一切再晚五小時，戴利就活不成了。

但現在，讓我們補上故事的其他部分。

運氣顯然在戴利的生還中扮演了角色，但最終救戴利的不是運氣，是人。

運氣扮演什麼角色？#

本研究的本質——在不確定中壯大、在混亂中領導、應付充滿我們無法預測或控制的巨大破壞力量的世界——把我們帶向一個引人入勝的問題：運氣究竟扮演什麼角色？

或許我們研究與書寫的一切、領導人與人們所做的一切，只解釋了 1X 與 2X 成功之間的差距，而運氣才解釋了 2X 與 10X 之間的差距？或許 10X 贏家真的就是比對照組幸運得多？

或者……也許不是。

我們決定對運氣做一次分析，追問三個基本問題：

1. 在 10X 與對照個案的歷史中，運氣是常見還是罕見的元素？
2. 在解釋 10X 與對照個案分歧的軌跡上，運氣扮演什麼角色（如果有的話）？
3. 領導人能對運氣做些什麼，來幫助自己在 10X 旅程上建立卓越的公司？

先定義什麼是「運氣事件」#

但首先，我們必須發展出嚴謹且內部一致的分析方法，從清楚定義「運氣事件」開始。

我們意識到人們思考運氣的方式並不精確，常見的說法像是「運氣是準備遇上機會」「運氣是設計的殘留物」，甚至「我工作愈努力，運氣就愈好」。這些常被重複的說法，都不夠精確到足以真正分析運氣的角色。

我們把運氣事件定義為同時通過三項檢驗的事件：

1. 事件的某個重要面向，主要或完全獨立於企業關鍵行動者的作為而發生
2. 該事件具有潛在的重大後果（好或壞）
3. 該事件帶有某種不可預測性的成分

三個部分都很重要：

• 獨立於關鍵行動者的作為：戴利與多尼尼並沒有讓羅德里克在剛好的時刻駕機飛過；那是一次巨大的運氣事件，尤其考慮到必須在逼近的風暴前把戴利弄下山的時間壓力
• 潛在的重大後果：想想那兩股未斷、止住戴利墜落的繩芯
• 不可預測性：戴利沒有預見他看似穩固的立足點會鬆脫，把他拋進兩百英尺的墜落

請注意戴利／多尼尼故事中其他細節不算運氣：

• 戴利 44 小時的仰臥起坐與手臂繞環馬拉松，是純粹的意志與驚人體能
• 多尼尼成功獨自沿山壁下降三千英尺，是本事與經驗的問題
• 戴利的朋友願意冒生命危險救他，不是因為運氣，而是因為他們知道他也會為他們這麼做

我們對運氣的定義，並未處理事件終極成因的可能解釋。

運氣事件是源自隨機、意外、複雜性、天意或任何其他力量，對我們的分析而言並不重要。你可以把戴利繩子那兩股未斷的繩芯看成純粹的機率，也可以看成一個奇蹟。只要一個事件符合定義的三個面向，無論成因為何，它就算是一個運氣事件。

資料說了什麼#

我們發展出一套方法，把每個運氣事件的重要程度納入考量（因為有些事件影響更大），並確保在每組配對內部的分析保持一致。用這個定義，我們辨識並系統性編碼了 230 個重大運氣事件。

所有公司都有好運與厄運——運氣一直在發生，而且很多——但運氣在創造 10X 成功上，是否扮演了區辨的、解釋的、決定性的角色？

四道檢驗，四個「沒有」#

一、10X 個案得到的好運明顯更多嗎？答案是：沒有。

二、對照個案得到的厄運比 10X 個案更多嗎？答案是：沒有。

三、會不會有單一巨大的「運氣尖峰」足以解釋幾乎全部的成功？答案是：沒有。

只有在一組配對——英特爾對 AMD——我們看到配對一側出現巨大運氣尖峰（IBM 選用英特爾微處理器作為其個人電腦），而另一側沒有相應的可比尖峰。

但即使在這個案例中，英特爾三十年的持續成功也無法完全由這個單一運氣事件解釋，尤其考慮到它自 1970 年代初就已穩固建立的「英特爾說到做到」聲譽。

四、10X 個案是否更早得到好運？答案是：沒有。

我們也分析了運氣的時間分布，好奇是否 10X 個案早期就得到好運，而對照個案在還沒站穩腳步前就先遇上厄運。也許早期得到超額的好運，會把 10X 個案送上一條永久優越的路徑？

但同樣地，我們沒有發現顯著差異。10Xer 之所以贏，不是因為他們有更好的早期優勢或更優越的早期運氣。一般而言，兩者他們都沒有。

整個分析過程中，我們非常小心地區分運氣與結果。

一家企業可能得到厄運卻創造出好結果；同樣地，一家公司也可能揮霍好運而得到壞結果。

10X 與對照個案之間真正的差別不在運氣本身，而在於他們拿到手的運氣做了什麼。

綜合所有證據，我們發現 10X 個案整體而言並沒有比對照個案更幸運。兩組都得到運氣——好的與壞的——數量相當。

證據使我們得出結論：運氣不會造就 10X 成功，人才會。

關鍵問題不是「你幸運嗎？」而是「你的運氣報酬率高不高？」

高 ROL：運氣報酬率#

為什麼比爾·蓋茲成為 10Xer，在個人電腦革命中建立了一家真正卓越的軟體公司？

透過一種鏡頭看，你可能會覺得蓋茲幸運得不可思議：

• 他碰巧出生在一個有資源送他上私立學校的美國中上階層家庭
• 家人讓他就讀西雅圖的湖濱學校，那裡取得了連上電腦的電傳打字連線，讓他能學寫程式——這在 1960 年代末與 1970 年代初的學校並不尋常
• 他碰巧出生在對的時間，正好在微電子的進展讓個人電腦成為必然時成年；晚出生十年、甚至只晚五年，他就會錯過這一刻
• 他的朋友保羅·艾倫碰巧看到 1975 年 1 月號《大眾電子》的封面故事〈世界首款可與商用機種匹敵的微電腦套件〉，講的是新墨西哥州一家小公司設計的 Altair。蓋茲與艾倫想到把 BASIC 程式語言轉為可在 Altair 上使用的產品，這讓他們有機會成為第一個為個人電腦販售這類產品的人
• 蓋茲上的哈佛，碰巧有一台 PDP-10 電腦可供他開發與測試想法

哇，蓋茲真的很幸運，對吧？

是的，蓋茲很幸運。但運氣不是蓋茲成為 10Xer 的原因。

思考以下問題：

• 蓋茲是那個時代唯一在美國中上階層家庭長大的人嗎？
• 蓋茲是 1950 年代中期出生、唯一就讀有電腦資源中學的人嗎？
• 蓋茲是 1970 年代中期唯一上了有電腦資源大學的人嗎？
• 蓋茲是唯一讀到那篇《大眾電子》文章的人嗎？
• 蓋茲是唯一懂得用 BASIC 寫程式的人嗎？

不、不、不、不、不。

湖濱學校也許是那些年最早讓學生能接觸電腦的學校之一，但不是唯一一所。

蓋茲也許是 1975 年一所頂尖大學裡的數學與電腦神童，但他不是哈佛、史丹佛、普林斯頓、耶魯、MIT、加州理工、卡內基美隆、柏克萊、UCLA、芝加哥、喬治亞理工、康乃爾、達特茅斯、南加大、哥倫比亞、西北、賓大、密西根，或任何其他擁有相當甚至更好電腦資源的頂尖大學裡唯一的數學與電腦神童。

蓋茲也不是唯一懂 BASIC 的人；這個語言十年前由達特茅斯的教授開發，到 1975 年已廣為人知，在學術與產業界都在使用。

那麼，在《大眾電子》文章刊出那天，所有電機工程與電腦科學領域裡電腦專業能力甚至超過蓋茲的碩博士生呢？他們任何一個都可以決定放下學業、創立一家個人電腦軟體公司；已經在產業與學界工作的電腦專家也可以。

但他們之中有多少人打斷了自己的人生計畫（把睡眠壓到近乎零，用最快速度吞下食物以免吃飯干擾工作），把自己丟進為 Altair 撰寫 BASIC 的工作？

有多少人違抗父母、從大學輟學、搬到阿布奎基——阿布奎基！新墨西哥州！——只為了和 Altair 一起工作？

有多少人在任何人之前，把 Altair 版 BASIC 寫完、除錯完、準備好出貨？

數千人本可以在完全相同的時間做完全相同的事，但他們沒有。

比爾·蓋茲與同樣佔有優勢的人之間的差別，不是運氣。

是的，蓋茲有幸出生在對的時間，但許多人也有這份運氣。是的，蓋茲有幸能在 1975 年之前就有機會學程式，但許多人也有同樣的運氣。

蓋茲用他的運氣做了更多，把一連串幸運處境的匯流，變成了對其運氣的巨大報酬。而這才是重要的差別。

兩種極端觀點都不對#

我們剛開始做運氣分析時，一些同事與合作夥伴說：「如果你無法製造運氣——如果運氣按定義就是你控制不了的東西——為什麼要花時間思考與研究它？」

沒錯，運氣就是會發生，好的與壞的，發生在每個人身上，不論我們喜不喜歡。但當我們看 10Xer 時，我們看到像蓋茲這樣辨識出運氣並抓住它的人——那些抓住運氣事件、並比別人從中做出更多東西的領導人。

**正是這種在關鍵時刻取得高運氣報酬率的 10X 能力使他們與眾不同，而這具有巨大的乘數效應。**他們拉遠鏡頭去辨識運氣事件何時發生，並考慮是否該讓它打斷自己的計畫。

想像一下，如果蓋茲在看到那篇《大眾電子》文章後對保羅·艾倫說：「嗯，保羅，我現在有點專注在哈佛的學業上。我們等個幾年，然後我就準備好開始了。」

我們遇過兩種關於運氣的極端觀點：

• 極端一：運氣是反常成功的主要解釋。大贏家不過是一連串幸運擲幣的幸運受益者；畢竟，如果你把一百萬隻猴子放進房間裡擲硬幣，總有一隻猴子最終會純靠隨機連續擲出 50 次正面。在這種觀點下，像蓋茲這樣的人就是那個碰巧連擲 50 次正面的幸運兒
• 極端二：運氣毫無作用。我們的成功與生存完全來自本事、準備、努力與韌性。持這種觀點的人否認運氣這個不可否認的事實：「運氣在我的成功中沒有作用；我就只是真的很強。」在這種觀點下，就算蓋茲在文化大革命時期的中國農村當農民，他還是會成為比爾·蓋茲

一方面，我們無法否認運氣的事實，也無法否認有些人的人生起點更幸運。另一方面，運氣本身無法解釋為什麼有些人建立了卓越的公司而有些人沒有。

我們的分析單位不是單一事件或短暫的片刻；我們檢視的是至少持續 15 年維持卓越表現的偉大公司，以及建立它們的領導人。

在為本書與前作所做的全部研究中（涉及調查 75 家主要企業的歷史），我們從未發現任何一個純靠運氣而持續表現優異的案例。但同樣真確的是，我們從未研究過任何一家旅程中毫無運氣事件的卓越公司。

與資料遠為契合的，是一個綜合性的概念：運氣報酬率（Return on Luck, ROL）。

取得高運氣報酬率，需要以猛烈的強度把自己丟向那個運氣事件、打斷你的生活、並且不鬆手。

蓋茲不是得了一次幸運突破就兌現籌碼收工。他持續推、持續驅動、持續工作——維持二十哩行軍；先射子彈，再射經過校準的大砲彈；施展建設性偏執以避開死亡線；發展並修訂 SMaC 配方；聘用優秀的人；建立紀律的文化；從不偏離他那單一狂熱的專注——並且持續努力超過二十年。

那不是運氣，那是運氣報酬率。

四種 ROL 情境#

運氣有好壞，報酬率有高低，因此有四種情境：

揮霍好運：對好運的低報酬#

當我們轉向對照企業時，看到相當數量的好運事件，但整體運氣報酬率普遍低落。有些對照個案得到了非凡的好運序列，卻展現出把它揮霍殆盡的驚人本領。

AMD 的故事說明了我們在對照企業各自分析時代中觀察到的一個常見模式：揮霍好運。

當該執行自己的好運時，他們踉蹌了。他們的失敗不是因為缺乏好運，而是因為缺乏卓越的執行。

10Xer 發光的時刻：對厄運的高報酬#

1988 年 11 月 8 日，彼得·路易斯收到一則震驚保險業的消息。

加州選民通過了 103 號提案——一項對汽車保險公司的懲罰性攻擊，強制降價 20% 並退費給客戶，把世界最大的汽車保險市場拋入混亂。

前進保險暴露程度極高：將近四分之一的整體業務來自那一個州——砰！——被單日 51% 的投票結果嚴重損害。

路易斯拉遠鏡頭問：「到底發生了什麼事？」

他打電話給他普林斯頓的老同學拉爾夫·納德（Ralph Nader）。納德長期是消費者權益運動者，曾領導一支綽號「納德突擊隊」的特種部隊，而他正是 103 號提案的倡議者。

路易斯聽到的訊息是：**人們恨你。**人們就是恨跟保險公司打交道，於是他們造反，用選票尖叫。

「人們在說『我們恨透你們，我們要弄死你們，而且我們一點都不在乎』，」路易斯說。

被聽到的話所警醒，路易斯召集員工，告訴大家：「我們的顧客其實恨我們。」並挑戰團隊創造一家更好的公司。

路易斯後來把 103 號提案視為一份禮物，並用這份禮物深化公司的核心使命：減少車禍造成的經濟成本與創傷。

於是前進保險創造了「即時回應」理賠服務。無論你在什麼時間出車禍——一天 24 小時、一週七天、一年 365 天——前進保險都會在。理賠調查員從一支廂型車與休旅車車隊出動，派往保戶家中、甚至直接開到事故現場。

到 1995 年，有 80% 的情況下，前進保險的理賠員會在事故發生後 24 小時內抵達顧客身邊、準備好開出支票。

1987 年，103 號提案通過的前一年，前進保險在美國私家車保險市場排名第 13；到 2002 年，它升到第 4。

多年後，彼得·路易斯稱 103 號提案是「這家公司遇過最好的事」。

前進保險與彼得·路易斯說明了 10Xer 如何在被挫敗與不幸重擊時發光，把厄運轉為好結果。

10Xer 把困難當作觸媒，用來深化使命、重新委身於價值、提高紀律、以創造力回應、並升高建設性的偏執。

韌性，而非運氣，才是卓越的標記。

尼采名言：「那些殺不死我的，使我更強大。」

我們都會遇到厄運。問題是如何運用那份厄運使我們更強大、把它轉成「發生過最好的事之一」、不讓它變成一座心理牢籠。

而那正是 10Xer 所做的事。

厄運＋低報酬：你真的不想待的那一格#

我們讀到西南航空生命最初的一個驚人時刻，由其首任執行長拉瑪·繆斯在《Southwest Passage》一書中描述：

「西南航空生命中的第一個星期日早晨，我們就差點沒躲過一場災難……在起飛滾行過程中，右側推力反向器展開了。全靠機長瞬間的反應，才讓他重新控制住飛機，用單引擎做了一次急轉彎緊急降落。」

如果，儘管有機長的英勇表現，他仍無法阻止飛機進入平螺旋呢？如果那架 737 在打造品牌的第一週就撞進地面呢？今天還會有西南航空嗎？

只有一種真正決定性的運氣，那就是終結賽局的運氣。

如果西南航空錯過了在新城市開航、或在新機場搶到一組登機門的機會，它仍然可以把自己變成一家卓越的公司。但如果西南航空在營運的第一週就因墜機而被逐出市場，它很可能永遠失去成為卓越公司的機會。

別忘了尼采那句話至關重要的前半段：「那些殺不死我的……」

單一次好運，無論突破多大，本身無法造就一家卓越的公司。

但單一次把你狠狠砸上死亡線的極端厄運，或一段造成災難性結果的持續厄運序列，可以終結整場追尋。

如果我們都會得到正面（幸運）與反面（不幸）的某種組合，而正反面的比例隨時間趨於平均，那麼我們就需要有本事、夠強壯、有準備、有韌性，才能撐過厄運夠久，以最終等到好運。

戴利必須夠幸運才能在墜落中生還，但他也必須在兩百英尺墜落後那 44 小時的險境之前就已經強壯、有本事、有韌性。西南航空的機長必須在推力反向器展開之前就已有本事、有準備；而西南的精神必須在 1980 年代初的厄運之前就已強壯而有韌性。

如第 5 章所述，10Xer 施展建設性的偏執，結合實證的創造力與狂熱的紀律，來創造巨大的安全邊際。

如果你在賽局中待得夠久，好運傾向於回來；但如果你被擊倒出局，你將永遠不會再有幸運的機會。

運氣偏愛堅持的人，但你只有活下來才能堅持。

運氣不是策略#

人生不提供保證。但它提供管理機率的策略——事實上，甚至提供管理運氣的策略。

「管理運氣」的本質包含四件事：

1. 培養拉遠鏡頭以在運氣發生時辨識出它的能力
2. 發展出判斷何時該、何時不該讓運氣打斷你計畫的智慧
3. 準備得夠充分，以承受一段必然到來的厄運
4. 在運氣（好的與壞的）到來時，創造出正向的報酬

運氣不是策略，但取得正向的運氣報酬率是。

而你要如何取得最高可能的運氣報酬率？結果是，你一路讀來的前面各章談的就是這件事。

請記住本研究的原始前提：人生充滿不確定，充滿我們既無法預測也無法控制的巨大而影響深遠的力量。**而運氣就是不確定的、不可控的、影響深遠的。**事實上，我們可以把整項研究圍繞運氣與如何取得高 ROL 重新框定：

• 10Xer 行為：擁有狂熱紀律、實證創造力、建設性偏執與第五級企圖心的領導人，在被好運眷顧時從不放鬆，在被厄運擊中時從不沉溺於絕望。他們持續推進，為整體目標與志業而驅動
• 二十哩行軍：當 10Xer 得到幸運突破時，他們抓住它，然後在其上建構——不只是幾天或幾週，而是數年或數十年。10Xer 建立一種無論好運壞運都能交出成果的文化，孕育出「成功終究不取決於運氣」的深刻信心
• 先射子彈，再射砲彈：雖然 10Xer 不「製造」運氣，但他們藉由射出大量子彈，提高了撞上某個可行之事的機率。藉由把創造力與實證驗證結合，10Xer 能發射不依賴運氣取得最終成功的大砲彈。未校準的砲彈需要運氣才能有好結果；經校準的砲彈不需要
• 在死亡線之上領導：藉由擁有大量額外氧氣瓶（建立巨大的緩衝與安全邊際），10Xer 給自己更多回應運氣的選項。藉由管理三種風險——死亡線風險、不對稱風險、不可控風險——他們縮小了面對厄運時發生災難的機率。拉遠再拉近的能力，幫助他們辨識運氣並考慮它是否值得打斷計畫
• SMaC：SMaC 行為把「可能放大厄運事件」的錯誤降到最低，也提高了「當好運時刻來臨時能出色執行」的機率。擁有清晰的 SMaC 配方，能幫助你決定是否、以及如何讓一個運氣事件打斷你的計畫

本書所有的概念，都貢獻於取得高 ROL。

10Xer 體認到我們全都泅泳在運氣之海中。他們理解我們無法製造、控制或預測運氣。但藉由以 10X 的方式行動與領導，他們把拿到手的運氣發揮到極致。

有句諺語說「與其優秀，不如幸運」。對那些只求優秀、不比平均好多少、不創造任何非凡事物的人來說，這也許是真的。

但我們的研究對那些志向更高的人得出完全相反的結論：與其幸運，遠不如卓越。

我們研究過的最佳領導人，對運氣維持一種弔詭的關係：

一方面，他們在回顧時把好運歸功為成就的一部分，儘管不可否認的事實是別人也同樣幸運。

另一方面，他們不把失敗歸咎於厄運，若未能把運氣轉化為卓越成果，他們只追究自己的責任。

10Xer 掌握到：若把失敗歸咎於厄運，就等於向命運屈服。同樣地，他們也掌握到：若未能察覺好運何時幫了忙，就可能高估自己的本事，並在好運枯竭時讓自己毫無防護。

路上或許還有更多好運，但 10Xer 從不指望它。

本章摘要#

重點#

• 我們把運氣事件定義為同時通過三項檢驗的事件：(1) 事件的某個重要面向主要或完全獨立於企業關鍵行動者的作為而發生、(2) 該事件具有潛在的重大後果（好或壞）、(3) 該事件帶有某種不可預測性的成分
• 運氣一直在發生，而且很多，好運與厄運皆然。研究中的每家公司在分析時代都經歷了重大的運氣事件。然而 10X 個案整體而言並不比對照個案更幸運：
  • 10X 企業整體而言並沒有得到比對照組更多的好運
  • 10X 企業整體而言並沒有得到比對照組更少的厄運
  • 10X 企業並沒有比對照組更早得到好運
  • 10X 企業無法用單一的巨大運氣尖峰來解釋
• 我們遇過兩種關於運氣的極端觀點：一種認為運氣是 10X 成功的主因，另一種認為運氣在 10X 成功中毫無作用。**兩種觀點都得不到我們研究證據的支持。**關鍵問題不是「你幸運嗎？」而是「你的運氣報酬率高不高？」
• 有四種可能的 ROL 情境：對好運的高報酬、對好運的低報酬、對厄運的高報酬、對厄運的低報酬
• 我們觀察到好運與厄運之間的不對稱。單一次好運，無論多大，本身無法造就一家卓越公司。但單一次極端厄運、或一段造成災難性結果的持續厄運序列，可以終結整場追尋。**只有一種真正決定性的運氣，就是終結賽局的運氣。**10Xer 假設自己會遇上一連串厄運，並提前準備
• 本書的領導概念——狂熱的紀律、實證的創造力、建設性的偏執、第五級企圖心、二十哩行軍、先射子彈再射砲彈、在死亡線之上領導、SMaC——全都直接貢獻於贏得高 ROL
• 10Xer 把好運歸功為成功的貢獻因素（儘管不可否認別人也遇過好運），但從不把挫敗或失敗歸咎於厄運

意料之外的發現#

• 有些對照企業擁有極佳的好運，甚至比 10X 贏家更好的運氣，卻因為揮霍了它而失敗
• 10X 個案得到相當大量的厄運，卻設法取得了極高的 ROL。這正是 10Xer 真正發光的時刻，體現「那些殺不死我的，使我更強大」的哲學
• ROL 可能是比 ROA（資產報酬率）、ROE（股東權益報酬率）、ROS（銷售報酬率）或 ROI（投資報酬率）更重要的概念
• 「誰的運氣」——找到對的導師、夥伴、隊友、領導人、朋友的運氣——是最重要的運氣類型之一。找到一股強勁好運洋流的最好方式，是與偉大的人一起泅泳，並與那些你願意為之冒生命危險、也願意為你冒生命危險的人建立深刻而持久的關係

過去十年你經歷過哪些重大的運氣事件？你得到高運氣報酬率了嗎？為什麼有，或為什麼沒有？你可以做什麼來提高你的運氣報酬率？

加分題

誰是你最好的運氣？