「多數人死於他們的療法，而非死於他們的疾病。」 ——莫里哀（Molière）
圖表 6-1：SMaC 統合 10X 領導的全部三種行為——狂熱的紀律、實證的創造力、建設性的偏執
解除管制來了，該不該革自己的命？#
1979 年初，時任西南航空執行長的霍華·普特南（Howard Putnam）與一個問題角力：解除管制帶來的席捲式破壞，是否要求我們在經營公司的方式上來一場革命？
1978 年的《航空解除管制法》將釋放競爭、把業者拋進爭奪市佔的激烈廝殺、點燃價格戰、逼迫航空公司削減成本，並導致一連串破產。
普特南逐一自問：
- 解除管制是否削弱我們的低成本模式？
- 解除管制是否威脅我們高昂鬥志、以員工為核心的文化？
- 解除管制是否侵蝕快速登機門迴轉的競爭價值，或摧毀我們點對點系統的可行性？
- 環境的劇烈變化，是否要求我們對自己施加劇烈變革？
他的答案是：不、不、不、不。
他的結論是，西南航空應該繼續以「餅乾模具做法」擴張。他召喚出一個意象：反覆使用同一份食譜，做出一批批形狀一致的餅乾。「做你已經做得很好的那同一件事，」他說，然後「一遍又一遍地做」。
普特南的十點#
不只如此，他還逐點指明了這份餅乾食譜：
- 維持短程業者，航段在兩小時以內
- 未來十到十二年以 737 作為我們的主力機型
- 持續維持高飛機使用率與快速迴轉，多數情況下十分鐘
- 旅客是我們的第一號產品。不載空運貨物或郵件，只載高獲利、低處理成本的小包裹
- 持續低票價與高班次密度
- 不碰餐飲服務
- 不做聯運——票務、費率與電腦系統的成本，以及我們獨特的機場，都不適合聯運
- 保持德州為第一優先，只在有高密度短程市場可取得時才跨州
- 在服務中保持家庭與人的感覺，以及機上的歡樂氣氛。我們以我們的員工為榮
- 保持簡單。持續使用收銀機式機票、登機門前十分鐘取消訂位以清出候補、簡化的電腦系統、商務服務免費飲料、登機區免費咖啡與甜甜圈、機上不劃位、錄音式旅客艙單、每晚讓飛機與組員回到達拉斯、只設一個駐地與維修基地
普特南發布的不是那種平淡籠統、空洞無物的「西南航空將成為領先的低成本航空公司」宣言。
他指明了兩小時航段。他指明了 737。他指明了十分鐘迴轉。他指明不載空運貨物或郵件。他指明不做餐飲。他指明不做聯運。他指明不劃位。他指明收銀機收據。
普特南的十點容易掌握、容易表述、容易遵循，也容易理解該做什麼與不該做什麼。他攤開的是一個清晰、簡單而具體的決策與行動框架。
普特南的十點反映的是基於實證驗證的洞察——關於什麼真的有效。
以「只飛 737」為例，為什麼只用一種機型說得通？
- 你所有的飛行員都能飛你所有的飛機，帶來巨大的排班彈性
- 你只需要一套零件、一套訓練手冊、一套維修程序、一套飛行模擬器、一種空橋、一套登機程序
四分之一個世紀，只變了 20%#
但普特南這份清單真正驚人的地方，在於它跨時間的一致性。
整體而言，普特南清單上的元素在四分之一個世紀裡只改變了約 20%。
停下來想一想：只變了 20%，儘管期間經歷了一連串破壞性事件——燃油危機、航管員罷工、大規模產業併購、轉運中心模式興起、經濟衰退、利率飆升、網際網路，以及九一一。
然而，在驚人的一致之中，這份配方也在演化——從來不是靠全面革命，而是以審慎的步伐。西南航空最終確實加入了超過兩小時的航班、擁抱網路訂位，也與冰島航空做了聯運。
如果西南航空變得僵化、封閉、不再好奇，從不在必要時修訂普特南的那些點，它就不會成為 10X 個案。
但即便如此，最突出的仍是：它把這份清單保留下來的比例有多高。
什麼是 SMaC 配方#
普特南的十點構成了一份 SMaC 配方——一組耐久的營運實務，用以創造一套可複製而一致的成功公式。
SMaC 代表 Specific（具體）、Methodical（有條理）、Consistent（一致）。
「SMaC」可以當形容詞用（「我們來建一個 SMaC 系統」）、當名詞用（「SMaC 降低風險」），也可以當動詞用（「我們來把這個專案 SMaC 一下」）。
一份紮實的 SMaC 配方，是把策略概念變成現實的作業碼，一組比單純戰術更持久的實務。戰術隨情境而變，而 SMaC 實務可以持續數十年，並適用於廣泛的各種情況。
研究團隊過去相信「具體性」與「耐久性」之間存在無可避免的取捨：如果你要能長久奉行的準則，它們必須更籠統，像核心價值或高階策略；如果你要具體的實務，它們就必須隨條件改變而頻繁更動，像戰術一樣。
然而，發展出既具體又耐久的實務是可能的——那就是 SMaC 實務。
SMaC 實務不是什麼#
- 「只飛 737」是核心價值嗎？不是。
- 「只飛 737」是核心使命、存在的理由嗎？不是。
- 「只飛 737」是高階策略嗎？不是。
- 「只飛 737」是文化嗎？不是。
- 「只飛 737」是那種隨情境頻繁更動的戰術嗎？不是。普特南攤開十點三十多年後，西南航空仍然只飛 737。
SMaC 配方也包含「不要做」#
普特南的清單有明確的不做事項——不聯運、不供餐、不提供頭等艙座位、不載空運貨物。普特南理解到，加入任何這些服務都會讓「快速迴轉飛機」的流程變複雜。
所有 10X 企業的 SMaC 配方都含有不做事項：
- 不要用損失準備金來管理盈餘（前進保險）
- 不要等到開發出完美軟體才進入市場；做到夠好就上，然後再改進（微軟）
- 不要成為新創新的第一個，但也不要當最後一個；落後一個流行（史賽克）
- 不要在產業衰退期削減研發（英特爾）
- 不要炒作；寧可因低估下一次成功而讓人生氣，也不要因高估而讓人生氣（安進）
- 不要給執行長股票選擇權，只給員工（Biomet）
延伸案例：布里希爾斯的 SMaC 配方
SMaC 配方的清晰與具體，幫助人們在極端條件下保持方向感、維持高績效。
回想聖母峰上的布里希爾斯。在 IMAX 計畫之前的那些年，他為高山電影攝製發展出一份 SMaC 配方：
- 他前往多倫多一座華氏零下 50 度的冷凍庫，發展出在極寒中操作 IMAX 攝影機的具體協定，評估電池表現，並練習徒手裝填 65mm 底片（即使在聖母峰頂，他也必須徒手裝填以把故障機率降到最低）
- 他為在極端條件與非常規情境下操作與移動攝影機建立了一份「白痴檢查表」
- 他系統性地擬定補給清單，剔除任何對 IMAX 計畫或安全沒有直接貢獻的重量
- 他在攀登聖母峰的前一年，於尼泊爾一趟 160 哩、28 天的跋涉中精煉了所有方法
他的 SMaC 配方成分：
- 建立一本活頁夾，為遠征的所有面向設個別分頁，包括對每一件可能出錯的事的備案（有時甚至是備案的備案）
- 每次移動地點都執行「白痴檢查」——360 度轉一圈，確認沒有落下任何東西
- 無論多冷都徒手裝填底片，以確保每一次都拍到完美的鏡頭
- 能在整整五分鐘內完成組裝攝影機、架上三腳架、裝填並穿引底片、瞄準、拍攝
- 在真實條件下測試設備——實際遠征前先進行零下冷凍庫與模擬行程測試
- 永遠最佳化重量與功能。在不犧牲功能／安全的前提下攜帶最少質量
- 挑選隊友時，選那些你願意跟他一起受困的人
- 永遠為關鍵裝備與補給準備備份：多餘的氧氣、多餘的冰爪、多餘的連指手套、多餘的補給。準備好待得比計畫更久
- 絕不讓虛弱的成員嘗試登頂。「一支隊伍的強度，等於它最弱成員的強度。」
- 設兩支獨立的團隊——登山者與電影攝製者——在山上良好協作
到他和團隊在聖母峰拍攝時，他們確切知道要做什麼，以及精準地該怎麼做。
1996 年 5 月 23 日，布里希爾斯與團隊帶著 IMAX 攝影機站上聖母峰頂。一個失誤——掉落一件攝影器材、一次故障、一次搞砸的底片輸送——都可能抹去數年的努力與數百萬美元的支出。
「我們緩慢而有條理地工作，就像過去六十天一樣，」布里希爾斯描述那個關鍵時刻，「我赤手再次穿引底片。然後，在世界的頂點，我和羅伯特最後一次核對我們的攝影機檢查表。」
這就是 SMaC！
在一個充滿巨大快速力量與無盡不確定的世界裡，10Xer 以堅忍的平靜接受他們無法控制的事，卻在能夠控制時施展極致的控制。
他們在失控世界中施展控制最關鍵的方式之一，就是極度地 SMaC。
**你的世界愈不寬容，你就愈需要 SMaC。**SMaC 配方在混亂中強加秩序，在你被破壞衝擊時強加一致性。在動盪世界中沒有 SMaC 配方地營運，就像在暴風中迷失荒野而沒有指南針。
但真正的發現不是「要有配方」#
你或許會想：「好，這裡的主要發現就是要有一份 SMaC 配方。」
但事實上，配方的存在本身並沒有系統性地區分 10X 企業與對照企業。真正的主要發現是：
以狂熱紀律堅守配方#
10X 企業把任一配方成分保留在組合中的時間，平均超過二十年（範圍從八年到四十多年）——確實耐久。
前進保險的 SMaC 配方#
| 配方成分 | 耐久性與一致性 |
|---|---|
| 1. 專注於非標準車險，承保大型保險公司多半會拒絕的高風險駕駛 | 30 年以上；1990 年代改變 |
| 2. 訂價以達成 96% 綜合比率。為獲利而訂價，絕不為成長而訂價；絕不為提高市佔而降低承保標準或訂價紀律。做不到承保獲利沒有任何藉口——不是法規問題、不是競爭困難、不是天災，什麼都不是 | 30 年以上；至 2002 年未變 |
| 3. 為每一位個別顧客訂價，依據該人生活中每一項可能影響駕駛風險的可得資訊（郵遞區號、年齡、婚姻狀況、駕駛紀錄、車輛廠牌與年份、引擎大小），即使這意味著數千種不同的保費 | 30 年以上；至 2002 年未變 |
| 4. 退出任何「法規使得在提供卓越理賠服務的同時仍能獲利訂價」變得不可能的州 | 20 年以上；至 2002 年未變 |
| 5. 聚焦於理賠調整的速度；速度帶來更好的服務與更低的成本 | 25 年以上；至 2002 年未變 |
| 6. 至少同時有一項新業務或服務實驗在進行，但在展現持續獲利前，任何新業務都保持在總營收的 5% 以下 | 30 年以上；至 2002 年未變 |
| 7. 主要從承保而非投資取得利潤 | 30 年以上；至 2002 年未變 |
| 8. 絕不用損失準備金管理盈餘 | 30 年以上；至 2002 年未變 |
| 9. 以獨立代理人作為業務團隊；與大量代理人各做少量生意，而非與少數代理人各做大量生意 | 30 年以上；1990 年代改變 |
對照組改變了四倍之多#
我們在對照個案中發現一個引人入勝的對比：大多數對照組在其績效最佳的年份也展現出某種版本的 SMaC 配方（只有 Kirschner 一家從來沒有），但隨時間推移，對照組改變配方的程度遠高於 10X 個案。
分析 10X 與對照個案共 117 項配方元素後，我們發現對照組改變的程度是 10X 個案的四倍。
| 10X 企業（配方改變幅度） | 對照企業（配方改變幅度） |
|---|---|
| 安進 10% | 基因泰克 60% |
| Biomet 10% | Kirschner 無配方 |
| 英特爾 20% | AMD 65% |
| 微軟 15% | 蘋果 60% |
| 前進保險 20% | Safeco 70% |
| 西南航空 20% | PSA 70% |
| 史賽克 10% | USSC 55% |
你或許會想：「等等！也許對照個案的營運模式本來就比較差，它們改變得多是因為還沒找到好的模式。」
但回想 PSA。第 4 章提過，西南航空一開始是 PSA 的複製品，連營運手冊都照抄。這裡有兩家航空公司，都面對解除管制、都面對破壞性環境、都擁有極佳的核心市場、都有幾乎相同的配方——然而只有西南航空在解除管制後的二十年裡存續為卓越企業。
PSA 的反諷：發明了配方，卻自己丟掉
PSA 對解除管制的反應，是決定它需要變得更像……聯合航空。
在這裡，以一種驚人的反諷，我們看到 PSA 正好在西南航空於德州開始累積動能的時候，背離了自己已驗證的配方。
用同一份已驗證的配方，而且還是它自己發明的，PSA 本該成為史上最成功的航空公司，結果它卻把自己賣給了 US Air。
「對一家獨立的航空公司來說，即使在最好的時候，日子也很艱難，」PSA 總裁如此結束了公司的獨立生命，「我們本來可以自己走下去，但……接受 US Air 非常合理的出價對我們更有道理。」
**而分析師與媒體開始高唱：**西南航空——PSA 原始概念的基因雙胞胎——也需要改變它的公式，普特南那份簡單的清單需要大幅修訂，否則它可能會像 PSA 一樣垮掉。
「愈來愈多批評者說，56 歲的凱勒赫需要重新思考他那套保持簡單的策略，」《商業周刊》1987 年寫道。《華爾街實錄》引述分析師的話，說西南航空不能再被視為成長型公司，它的模式機會已經用盡。
當時已任執行長的凱勒赫，對這股「革命化這家航空公司」的壓力，回應得像麥考利夫將軍（General McAuliffe）在突出部之役回應德軍的投降最後通牒一樣：「呸！」
凱勒赫理解普特南清單上每一項成分為什麼有效，也理解西南模式在競爭日益激烈的航空業裡仍然適用。他讓大部分配方保持完整。
西南航空後來成為世界上最受敬佩的公司之一，而 PSA 變得無足輕重，然後被遺忘。PSA 的精神留存了下來，但是在德州的心臟深處。
圖表 6-2：航空解除管制——不同航空公司的不同回應：西南航空堅守 SMaC 配方，PSA 在解除管制後背離配方而萎靡，1975–1985
傳統智慧說改變很難。但如果改變這麼困難，為什麼我們在較不成功的對照個案身上看到更多激烈改變的證據？
因為改變並不是最困難的部分。遠比實施改變更困難的，是：
搞清楚什麼有效、理解它為什麼有效、掌握何時該改變，以及知道何時不該改變。
延伸案例：蘋果的墜落與回歸配方
蘋果的興衰說明了偏離配方的危險，以及恢復配方的價值。
到 1990 年代中期，蘋果已從推出 Apple II 與 Mac（「給我們其他人的電腦」）的輝煌早年跌落甚遠。深受慢性不一致所苦，它的最高層像旋轉門：1985 年史考利趕走賈伯斯，1993 年史賓德勒（Michael Spindler）取代史考利，1996 年艾米利歐（Gil Amelio）取代史賓德勒。
它的定位也來回搖擺：給我們其他人的電腦，然後是企業用電腦，然後是電腦界的高價 BMW，然後是高市佔策略下的低價機器，然後又擺回高階機種。蘋果的股票報酬落後大盤，與微軟的向上行軍形成鮮明對比。
微軟在這段期間展現的是毫不動搖的一致性——領導的一致、使命的一致、策略的一致、配方的一致。
圖表 6-3：1985–1997 微軟飛騰、蘋果蹣跚——微軟不懈追求其 SMaC 配方，蘋果則不斷更換策略（標示賈伯斯、史考利、史賓德勒、艾米利歐的離開時點）
到 1993 年，蘋果已落後太多，以至於一場科技研討會安排了一組創投家與電腦業專家，辯論當紅話題：「蘋果電腦能活下來嗎？」蘋果最終開始與昇陽（Sun Microsystems）等公司認真商談把自己賣掉，急著往自己獨立性的頭上射一顆子彈。看起來，蘋果成為卓越公司的追尋將以不光彩的方式死去。
所幸故事的結局不同，轉機始於 1997 年。而真正有趣的部分在於：賈伯斯與其說是革命了這家公司，不如說是把它帶回二十年前他用來把公司從車庫推向卓越的那些原則。
「最棒的是，蘋果的 DNA 沒有改變，」賈伯斯 2005 年說。不只是更大的使命，還包括許多配方成分：
- 不讓任何人複製我們的產品
- 設計產品讓它們無縫協同運作
- 讓設計友善而優雅
- 執著於保密，然後用大型發表會捕捉積壓的興奮
- 不進入任何我們無法掌控主要技術的業務
- 為個人而設計、向個人行銷，而非企業
所有這些實務在蘋果早年都已到位，然後在二十年後的重生中被重新喚醒。
蘋果在黑暗歲月中落後，不是因為它原本的配方不再有效，而是因為它缺乏堅守原本配方的紀律。賈伯斯的天才固然重要，但蘋果之所以怒吼著回歸，是因為它回到了——這一次帶著狂熱的紀律——其原始配方的本質。
正如史考利在 2010 年一次訪談中，回顧他 25 年前趕走的那個人領導下蘋果的復甦時所評論的：「史帝夫現在如此嚴格奉行的那些原則，和他當年用的一模一樣。」
面對衰退的業績時，10Xer 不會首先假設自己的原則與方法已經過時。
他們首先考慮的是：企業是否偏離了配方？或者是否在堅守配方時放棄了紀律與嚴謹？
若是如此，他們認為解藥在於重新連結配方背後的底層洞察，並重新點燃堅守它的熱情。他們問：
「我們的配方不再有效，是因為我們失去了紀律？還是因為我們的處境已經根本改變？」
延伸案例：約翰·伍登教你綁鞋帶
伍登（John Wooden）——那位在 1960 與 1970 年代 12 年內產出 10 支 NCAA 冠軍隊的偉大 UCLA 籃球教練——完美體現了一致性的力量。
在引人入勝的紀錄片《The UCLA Dynasty》中，一位球員回憶：「每件事都有一個做法。你可以把 1955、1965、1970、1975 年打過球的 UCLA 球員放進同一支隊伍，他們可以立刻一起打球。」
伍登用同一組 3×5 卡片跑他的訓練課表，三十年間鮮少修改。訓練開始與結束都像時鐘一樣準確，全國冠軍賽前做的訓練，和球季一開始做的一模一樣——用一位明星球員的話說：「等比賽來臨時，它們就只是背下來的精采演出。」
伍登把他的「成功金字塔」（一套人生與競爭的哲學）轉譯成一份細緻的配方，細到球員該怎麼綁鞋帶。
想像你是被招募到 UCLA 的明星球員。
你出現在第一次練習，準備好展現球技、爭取位置、在球場上來回衝刺、把球灌進籃框、跳躍、彈跳、旋轉。你挨到一位拿過全美第一隊榮譽的學長旁邊，等教練開始操練。
教練走出來，用平靜的聲音為練習開場：「我們將從學習如何綁鞋帶開始。」
你望向幾位知名的學長——那些已經拿過全國冠軍的全美球員——心想這一定是某種新生入門儀式。但不是，學長們平靜地開始脫鞋，準備上綁鞋帶課。
「首先，把襪子慢慢地、小心地套過腳趾，」教練說。學長們認真地照著指示做。
「現在，把襪子往上拉到這裡……還有這裡……把所有皺褶撫平……漂亮而服貼……慢慢來，」教練吟誦著他的課程，像某個奇特的禪師在教你泡茶作為通往更高開悟的道路。「然後從底部開始繫鞋帶，仔細地、慢慢地，讓每一道都漂亮而服貼……緊！緊！緊！緊！」
課後你問一位全美學長那是怎麼回事，他說：「在大比賽中起個水泡，你就有得受了。鞋帶在關鍵比賽中鬆開……嗯，這種事在這裡從來不會發生。」
一年後，你在協助創造了又一座全國冠軍之後來到練習場，注意到新生們臉上驚訝的表情——當教練宣布：「我們將從學習如何綁鞋帶開始。」
平庸的標記是慢性的不一致#
現代管理教條敦促企業應該頻繁進行全面革命，應該內部改變得比外部世界更多，應該對自己施加激烈變革，而且應該一直這麼做。
但正如林肯在美國內戰的黑暗歲月所說：「平靜過去的教條，不足以應付風暴的當下。」
在這個風暴的世界裡，我們需要重新思考。而那意味著拒絕「持續繁榮的唯一路徑在於持續的企業革命」這個想法。
如果你真的想在動盪環境中變得平庸、或把自己搞死，那就一直改變、變形、跳躍、轉型自己，並且對每一件砸到你的事都做出反應。
我們在所有研究中都發現：平庸的標記不是不願意改變；平庸的標記是慢性的不一致。
請記住本研究的前提：世界處於不確定與不穩定的狀態，充滿快速變化與劇烈破壞。然而當我們正是透過這個「極端變化與動亂」的鏡頭進行研究時，我們發現 10X 企業改變配方的程度比對照組更少。
這不代表 10X 領導人自滿。
那些注滿狂熱紀律、被實證創造力點燃、追求第五級企圖心的建設性偏執者，根本沒有「自滿」這個概念。10Xer 是真正著魔、被驅動的人。
只是他們達成巨大目標的方式，是以極高紀律堅守他們知道有效的東西，同時擔憂——因為他們永遠在擔憂——什麼在變動的環境中可能不再有效。當條件真正要求改變時，他們以修訂配方來回應。
修訂配方：偏執而有創造力的一致性#
假設我們請你把你世界中所有正在改變的事物編目起來，你需要多長的清單？光是想想幾個類別：
- 經濟正在如何改變？
- 市場正在如何改變？
- 流行正在如何改變？
- 技術正在如何改變？
- 政治版圖正在如何改變？
- 法律與法規正在如何改變？
- 社會規範正在如何改變？
- 你所屬的行業正在如何改變？
翻騰的變化量既龐大，而且對多數人而言還在加速。
如果我們試圖對每一項外部變化都做出反應，我們很快就會癱瘓。大多數變化只是噪音，不要求我們做出根本改變。
然而有些變化不是噪音，它們要求我們調整與演化，否則面對的是消亡、災難或錯失的機會。
一家卓越的公司必須演化它的配方——在條件值得時修訂選定的元素，同時保持配方的大部分完整。
英特爾：退出記憶體，但其他九項全不變#
1985 年，英特爾在記憶體晶片（DRAM）業務上面對嚴峻現實：日本競爭者把產業拋進殘酷的價格戰，兩年內價格壓低 80%。英特爾領導層最終必須面對一個殘酷事實——記憶體業務除了失血與痛苦之外，不再提供任何東西。
所幸英特爾早在 1969 年就在另一項業務上射過子彈：微處理器——當時工程師霍夫（Ted Hoff）把所有運算功能放進單一晶片。此後的 16 年裡，英特爾在微處理器上逐步累積動能，提高市佔、擴大利潤，並取得「微處理器對英特爾而言是一項龐大而可行的業務」的實證驗證。
在一個因史丹佛教授伯格曼（Robert Burgelman，研究英特爾策略演化的世界權威）而聞名的決策中，葛洛夫與摩爾辯論該拿衰退的記憶體晶片業務怎麼辦。
葛洛夫拉遠鏡頭，向摩爾提出一個假設性問題：
「如果我們被換掉，新的管理層進來，他們會怎麼做？」
摩爾想了一會兒，回答：
「退出 DRAM。」
葛洛夫說：
「那麼，我們就走出那扇旋轉門，再走回來，關掉記憶體業務——自己動手做這件事。」
而這正是他們所做的，把全副注意力投入微處理器業務。
這對英特爾是非常巨大的改變，然而與此同時，英特爾把配方中大部分其他成分保持完整：
| 英特爾 SMaC 配方 | 1985 年是否改變？ |
|---|---|
| 1. 專注於整合電子，所有功能以不可再分的單元供應給客戶。聚焦 DRAM 記憶體晶片 | 退出記憶體晶片；焦點轉向微處理器 |
| 2. 堅守摩爾定律，每 18 個月到兩年，以最低成本讓每片積體電路的元件複雜度加倍 | 未變 |
| 3. 達成摩爾定律的方法：(a) 藉由減少隨機瑕疵來增加晶片尺寸、(b) 創造允許更高功能密度的電路創新、(c) 讓電路單元更小 | 未變 |
| 4. 持續開發下一世代晶片以創造無競爭區。開發客戶非要不可的晶片——因為英特爾的產品優於前一代且／或握有產業標準。透過四階段循環最大化無競爭區的效益：(a) 週期早期高價、(b) 取得量並壓低單位成本、(c) 競爭者進入時降價並持續壓低單位成本、(d) 把利潤投入下一世代晶片以創造下一個無競爭區 | 未變 |
| 5. 把製造標準化到最小的細節，即「麥英特爾」。把做積體電路想成做高科技雷根糖 | 未變 |
| 6. 維持「英特爾說到做到」的名聲。藉由贏得客戶「我們永遠會兌現製造與價格承諾」的信任來建立客戶。這是取得並守住產業標準的祕訣 | 未變 |
| 7. 不要攻擊設防的山頭；避開有強大、根深柢固競爭者的市場 | 未變 |
| 8. 實行建設性對抗。不論職級都爭論與辯論，一旦做出決定就投入——不同意，但投入 | 未變 |
| 9. 衡量每一件事，並讓結果可見 | 未變 |
| 10. 不要在衰退期削減研發；利用衰退把我們的技術推到別人前面 | 未變 |
英特爾的案例展現了強大的「兼容並蓄的智慧」：
一方面，一家卓越公司在任何時點只改變其 SMaC 配方的一小部分，其餘保持完整。
另一方面，這絕不只是「漸進式」改變；SMaC 配方的改變幾乎按定義就是極為重大的改變。
掌握這一點，10X 企業就能同時達成重大的改變與非凡的延續性。
對照：AMD 的「蘆筍策略」與配方輪替
英特爾的對照個案 AMD 呈現出鮮明反差：定下一份配方，然後把它丟掉換另一份，再用又一份取代，然後又換回去。
- 早期歷史：AMD 發展出的配方主要聚焦於作為第二供應源，並依軍規製造晶片
- 1980 年代初：桑德斯調配出新配方，這一次是為了……蘆筍！
蘆筍需要更多前期投資、比其他作物更久才長成，但售價更高。把這個類比延伸到微電子，桑德斯一夥轉向製造需要更多前期投資、開發更久但售價更高的專有晶片——就像蘆筍！
AMD 在總部外掛起一面蘆筍旗，還登廣告宣告：「我們已經準備好做蘆筍生意了。」
- 幾年後：AMD 又轉回第二供應源策略，不過也保留了一些蘆筍
- 接著：轉向它稱為「P3 策略」的東西（平台、製程、生產）
- 再接著：又一次轉向，追求某種叫做「以客戶為中心的創新」的東西
這些想法本身都不壞，但在一份配方換過一份配方、對自己反覆施加全面改變的過程中，AMD 從未取得長期動能。
什麼時候該修訂配方？#
假設一家 10X 企業已經有一份真正好的配方，它怎麼知道該修訂了？
手上握有具體的配方，它就能在環境變化的脈絡中明確地檢視配方的各項成分。它可以檢視實證證據：
- 殘酷的事實是什麼？不是意見，是事實
- 我們射過哪些子彈？它們打中了什麼？
英特爾的案例說明了射子彈如何成為對抗不確定未來的避險——這樣當世界改變時，你可能早已有一份現成的修訂案可以上場。
英特爾並不是在記憶體業務被破壞時才「發明」微處理器；它已經射了十多年的子彈，在微處理器上證明了自己。
修訂 SMaC 配方有兩種健康的做法：
- 施展實證的創造力（較偏內部驅動）——射子彈以發現並測試一項新實務，然後才把它納入配方
- 施展建設性的偏執（較偏外部聚焦）——以紀律拉遠鏡頭去感知與評估條件的改變，然後拉近鏡頭去實施必要的修訂
10Xer 兩種做法都用，只是側重點會依情境而異。
- 英特爾：實證創造力先行（在微處理器上射子彈），然後在記憶體晶片業務變得難以維持時，建設性偏執接手
- 微軟：1990 年代擁抱網際網路，則說明了建設性偏執如何提供修訂的最初火花
延伸案例：微軟與網際網路浪潮
1994 年之前，微軟的配方是圍繞「獨立個人電腦是宇宙中心」建立的。
觸發拉遠鏡頭的訊號：
- 1994 年 1 月，一位 25 歲的微軟工程師艾拉德（James J. Allard）拉響警報，指出每過一分鐘就有兩個新系統加入網際網路，每 40 分鐘就有一個新網路連上來
- 一個月後，微軟一位技術大將造訪康乃爾大學，親眼看到所有學生都連上網際網路，隨後發了一封電郵給蓋茲：「康乃爾整個都連線了！」
察覺到條件的變化，就像聖母峰上的布里希爾斯一樣，蓋茲拉遠了鏡頭。
事實上，蓋茲早已有一套拉遠鏡頭的機制：他每年撥出整整一週離開公司，進行密集的閱讀與反思，也就是他的「思考週」。蓋茲把 1994 年 4 月的思考週獻給了網際網路。
他也刺激團隊拉遠鏡頭，召集微軟的智囊團閉關評估威脅：事實是什麼？這需要重大改變嗎？這是真的還是炒作？我們受到威脅了嗎？
討論、辯論與吼叫大賽持續了數個月。最後，微軟認清網際網路確實代表環境的根本改變與嚴重威脅；微軟必須全面擁抱一個連線的世界。
然後微軟拉近鏡頭。
蓋茲寫了一份八頁單行間距的備忘錄，題為〈網際網路浪潮〉（The Internet Tidal Wave），其中描述了他自己的演變——「經歷了好幾個階段，逐步提高我對網際網路重要性的看法」。
接著他把微軟重新導向網際網路，推動團隊「在網際網路功能上做過頭」，並派出五百多名程式設計師進行一場速度行軍，開發出後來被稱為 Internet Explorer 的瀏覽器。
這份備忘錄成為傳奇——一位有願景的創辦人如何革命自己的公司、一夜之間把戰艦轉了 180 度的故事，讀來引人入勝。
然而，就像英特爾處理它向微處理器的轉型一樣，微軟保留了在網際網路興起之前使它成功的大部分配方：
- 它沒有放棄對軟體的聚焦
- 它沒有放棄對標準的信念
- 它沒有放棄「先推出不完美產品再改進」的做法
- 它沒有放棄以價換量的策略
- 它沒有放棄對開放系統的承諾
- 它沒有放棄內部吼叫大賽——那個讓最好的想法勝出的試驗場
- 它沒有放棄 Windows
- 它沒有放棄應用軟體
微軟對配方做了重大改變嗎？**是的。**微軟保留了大部分配方嗎？是的。
再一次，10Xer 拒絕在一致性與改變之間二選一；他們同時擁抱一致性與改變。
一致與改變：偉大的人性張力#
1787 年美國制憲者在費城集會時，他們與一個深刻的問題角力：如何創造一個既有彈性又能持久的實用框架？
- 往一個方向走太遠，放進太多具體的約束，憲法會變成緊身衣，或變得無關緊要。制憲者根本無法預測世界會如何改變——他們甚至無從預想汽車、飛機、談話廣播、有線電視新聞、網際網路、民權運動、核武、避孕藥、蘇聯的崛起、蘇聯的瓦解、爵士樂、罷工的千萬美元運動員、美國對外國石油的依賴，或九一一
- 往另一個方向走太遠，只提供寬泛籠統的指導原則，憲法會缺乏「牙齒」，無法提供把多元人群與各州融為一個聯邦的實用路標。必須有一個連貫、一致、持久的框架維繫整體，防止它瓦解成一群爭吵不休的獨立小國
於是他們想出一項巧妙的發明：修憲機制。
這是人類史上同類機制中最早的一個，它讓憲法能有機地演化，使後代能在制憲者根本無從預見的情況出現時做出調整。
同樣重要的是，他們設計這個機制以確保穩定，為改變設下極高的門檻。
1791 年最初的十條修正案（權利法案）之後，接下來 220 年只有 17 條修正案。制憲者刻意讓修正案變得稀有：需要眾議院三分之二多數、參議院三分之二多數，然後再由四分之三的州批准。
想想 1791 到 2011 年間發生的一切，然而憲法只被修改了 17 次。制憲者清楚理解改變必須是可能的，但他們也理解：一個偉大的國家必須有一個一致的框架可以依循，尤其是在一個劇烈變化、完全不可預測的世界裡。
任何組織——公司、社會、國家、教會、社會企業、學校、醫院、軍事單位、管弦樂團、球隊或任何其他人類組織——都面臨在延續與改變之間尋找平衡的持續掙扎。
- 沒有一致性，沒有任何人類組織能在最高層次成功。若你不為自己的努力帶進連貫的統合概念與有紀律的方法論，你會被環境變化來回甩動，把命運讓渡給自己控制不了的力量
- 同樣真確的是，沒有具生產性的演化，也沒有任何人類組織能在最高層次成功
我們逐漸看出，10X 企業調和這股偉大人性張力的方式，與制憲者思考憲法及修憲機制的方式相似：你需要具體的行路規則來指導決策，提供連貫的框架與跨時間的一致性；而你也需要花時間把那些規則訂對，把它們建立在「什麼真的有效」的老練理解之上。
1787 年，這個新國家派出它最優秀的一些人到費城，花四個月推敲憲法的細節。
《獨立宣言》提供了理想主義（「我們認為這些真理不證自明」），但憲法必須現實地考量人與權力實際上如何運作：關於自利那股不死的力量、關於制衡的必要、關於反動群眾的危險、關於妥協的價值。而它需要一個改變的機制。
如果你基於實務洞察與實證驗證把配方訂對了，它應該能為你服務非常長的時間；同樣重要的是，根本性的改變必須是可能的。
持續質疑並挑戰你的配方，但鮮少改變它。
卓越屬於那些持續前進、搞清楚什麼有效的人：把摩爾定律往下推、把西南航空模式推展到全國、破解 EPO 的密碼、不懈地行軍讓 Windows 成為標準、做出我們自己也會想要的電腦與 MP3 播放器。
那些把大部分精力花在「回應變化」上的人，做到的正是那件事——把大部分精力花在回應變化上。
而在一個巨大的反諷中，那些為世界帶來最重大改變、對經濟與社會造成最大影響的人，他們自己的做法卻極度一致。
他們不教條、不僵化；他們有紀律、有創造力、很偏執。他們很 SMaC！
本章摘要#
重點#
- SMaC 代表具體（Specific）、有條理（Methodical）、一致（Consistent）。你的環境愈不確定、變化愈快、愈不寬容，你就愈需要 SMaC
- SMaC 配方是一組耐久的營運實務，用以創造可複製而一致的成功公式；它清晰而具體，讓整個組織能統合並組織其努力，對「該做什麼」與「不該做什麼」給出明確指引。SMaC 配方反映的是關於「什麼真的有效、以及為什麼有效」的實證驗證與洞察。普特南在西南航空的十點完美說明了這個概念
- 發展一份 SMaC 配方、堅守它，並在條件值得時（鮮少地）修訂它，與 10X 成功相關。這需要三種 10Xer 行為：實證的創造力（用於發展與演化）、狂熱的紀律（用於堅守）、建設性的偏執（用於感知必要的改變）
- 除一家之外，所有對照個案在其最佳年份也有紮實的配方，然而它們缺乏以創造性一致去實施配方的紀律，往往在動盪時期做出反射性的猛擺
- SMaC 配方的修訂可以只針對一個元素或成分，其餘保持完整。就像對一部持久憲法做修正案，這種做法讓你能同時促成劇烈的改變與維持非凡的一致。管理一致性與改變之間的張力，是任何人類組織的重大挑戰之一
- 修訂 SMaC 配方有兩種健康的做法：(1) 施展實證的創造力，較偏內部驅動（先射子彈，再射砲彈）；(2) 施展建設性的偏執，較偏外部聚焦（拉遠鏡頭，再拉近鏡頭）
意料之外的發現#
- 發展出能持續數十年的具體、實在的實務是可能的——SMaC 實務
- 一旦有了 SMaC 配方，10X 個案在各自的分析時代中平均只改變了 15%（對照個案為 60%），而 10X 配方中任一元素平均持續超過二十年。考慮到研究中所有公司——10X 與對照組皆然——都面對快速變化與無盡的不確定，這是個驚人的發現
- 遠比實施改變更困難的，是搞清楚什麼有效、理解它為什麼有效、掌握何時該改變，以及知道何時不該改變
你的 SMaC 配方是什麼？它需要修訂嗎？