「你可能找不到你原本要找的東西，但你會找到另一件同樣重要的東西。」 ——羅伯·諾伊斯（Robert Noyce）
圖表 4-1：本章聚焦 10X 領導三行為中的「實證的創造力」
那家真正的創新者，後來消失了#
想像你坐在登機門旁等候登機。你從報紙上抬起頭，看到一位穿著全套機長制服的飛行員走向你的飛機……戴著墨鏡，敲著白手杖。
你暗自失笑。你搭過這家瘋狂的航空公司，知道這只是又一個對毫無防備的乘客開的玩笑。
這家航空公司有多會玩
- 飛行員有時會故意開著廣播說：「你還記得怎麼發動這玩意兒嗎？」或「我以為鑰匙在你那裡。」
- 航空公司鼓勵空服員與乘客俏皮鬥嘴、發明遊戲、講笑話：「我們今天供應牛排和烤馬鈴薯……在一小時前起飛的那班飛機上。」
- 每達成一百萬名旅客的里程碑，就挑出一位乘客。有一次，他們帶著這位被標記的顧客走下登機梯，把韁繩交到他手上——一頭困惑的牛平靜地站在停機坪上，作為特別禮物
更嚴肅地說，你愛這家航空公司是因為它的低票價、穩定的準點紀錄與精簡作風：
- 不必經歷傳統上複雜的開票程序，你只拿到一張簡單的收銀機收據
- 沒有劃位，沒有頭等艙區分，很少誤點
- 飛機降落、在登機門快速迴轉、再度出發
- 點對點模式，沒有轉運中心的轉接
整個體驗簡單、快速、有趣、可靠、安全、便宜。
準備登機時（你真心不想也不需要一頭牛），你注意到自己最喜歡的東西之一：機首下方由左至右的黑色「U」形，營造出一張巨大友善笑臉回望著你——駕駛艙窗戶像眼睛，機首則構成一個黑尖鼻子。
你又在出差了，搭的是太平洋西南航空（PSA），那台在天空飛翔的巨大微笑機器。
西南航空幾乎是一份影印本#
PSA 成為航空業的成功故事。顧客不只喜愛這家笑臉飛機的快樂航空公司，其商業模式也證明極為賺錢且充滿成長潛力。
於是當一群創業者決定在德州創辦一家航空公司時，他們提出了一份簡單的營運計畫：在德州複製 PSA。
《紐約時報》1971 年寫道，西南航空總裁拉瑪·繆斯（Lamar Muse）「坦率地——而且反覆地——表示，西南航空從創立之初就是圍繞著那些已被證明對太平洋西南航空有效的想法發展出來的」。
「我們不介意當那種營運模式的模仿貓，」繆斯在 1971 年說，指的是他與其他西南航空主管在擬定營運計畫時對 PSA 的參訪。
PSA 歡迎這家德州新創來到聖地牙哥的營運據點，甚至還賣給他們飛行與營運訓練。這看似奇怪，但在解除管制之前的世界裡，西南航空被限制在德州境內，PSA 在它龐大的加州州內市場並不會受到威脅。
來訪的德州創業者搭乘 PSA 的跳椅，把登機門與後勤作業的每個細節都記下來。他們帶著大量筆記與一套營運手冊回到德州，用它們把 PSA 的模式模仿到最小的細節，包括那種有趣瘋狂的文化。
繆斯後來寫道，為他的新創航空公司製作營運手冊「主要是一項剪貼工程」。西南航空複製 PSA 之徹底，你幾乎可以稱它為一份影印本。
一個大意外：創新不是決定性因素#
展開這項研究時，我們預期創新可能是「在快速變化的不穩定環境中取得 10X 成功」的首要區辨因子。但那該怎麼解釋 PSA 與西南航空？
想像我們的驚訝：那個真正的創新者 PSA，儘管創造了 20 世紀最成功的航空商業模式之一，如今作為獨立品牌已不復存在。
而西南航空——我們最喜愛的個案之一——在創立時其實幾乎沒有創新任何東西。
我們最先分析的就是西南對 PSA，當時在研究團隊討論中說：「嗯，也許航空業是特例，在這裡規模與成本比創新重要得多。」我們心想，等看到醫療器材、電腦、半導體、軟體與生技這些技術驅動的產業時，一定會看到 10X 企業在創新上壓倒對照組的鐵證。
結果，我們對所發現的事情感到意外。
生技業的角色互換#
最大的震撼來自生技配對——那個創新與成功之間相關性理應接近 100% 的產業。
| 基因泰克（Genentech） | 安進（Amgen） | |
|---|---|---|
| 創造性產出 | 專利生產力超過安進兩倍以上 | — |
| 財務績效 | — | 以超過三十比一的倍數輾壓基因泰克 |
系統性研究專利生產力的辛格（Jasjit Singh）教授，在專利引用上發現類似型態：基因泰克創造的不只是大量專利，更是高度有影響力的專利。基因泰克是生技產業史上最創新的公司之一——第一家把重組 DNA 應用於重大商業產品、第一家創造出 FDA 核准的生技產品，《科學》雜誌盛讚它在創造重大新突破上擁有業界無與倫比的紀錄。
然而成為本研究 10X 個案的，是安進，不是基因泰克。
圖表 4-2：生技業的角色互換——安進 vs. 基因泰克：（左）專利生產力、（右）投入 1 美元的累積價值，1983–2002
系統性創新分析#
出於好奇，我們對創新做了系統性分析，聚焦於各產業相關的創新面向（生技的創新聚焦於新產品與科學發現，航空業的創新則聚焦於新商業模式與營運實務，依此類推）。
我們辨識出漸進式、中度與重大創新，共計 290 個創新事件（31 個重大、45 個中度、214 個漸進），比較 10X 贏家與各自的對照個案，追問哪家公司在其分析時代更創新。
我們的研究證據不支持「10X 企業必然比較不成功的對照組更創新」這個前提。而在某些令人意外的個案中，例如西南航空對 PSA、安進對基因泰克，10X 企業反而比對照組更不創新。
- 史賽克的約翰·布朗奉行「落後一個流行最好」的信條：從不搶先上市，但也從不落在最後。相對地，對照個案 USSC 的里昂·赫許則突破疊著突破，推出可吸收手術釘、微創手術特殊器械等革新外科實務的新產品，在商業分析師之間建立起「其產品類別中最創新領導者」的名聲。《投資人商業日報》評論：「USSC 就是這樣把競爭者擋在外面的——用創新壓過他們。」然而落後一個流行往前踏的史賽克，在長期績效上痛擊了 USSC
- 即使在 10X 個案確實贏過對照組創新的配對中（如英特爾對 AMD），證據仍不支持「最大化的先驅創新是 10X 成功最本質的區辨因子」
英特爾其實常常不是最創新的
在歷史上多個關鍵節點，英特爾並沒有業界最創新的晶片：
- 在轉向 16 位元微處理器時落後於國家半導體與德州儀器
- 英特爾自己的一些高階主管認為摩托羅拉 68000 優於英特爾的 8086
- 英特爾的 32 位元微處理器上市較晚
- 英特爾也落後於那些開創 RISC（精簡指令集）晶片的公司，必須追趕
當然，英特爾確實創造了重大創新——我們並不是說英特爾沒有創新——但歷史證據顯示，在關鍵節點上，英特爾作為先驅創新者的程度遠低於多數人的想像。
旁證：先驅者只有 9% 最終勝出
我們不是唯一有此類發現的研究者。我們讀到泰利斯（Gerard J. Tellis）與戈德爾（Peter N. Golder）在《Will and Vision》一書中一份引人入勝的研究。
他們系統性檢視了「取得長期市場領導地位」與「成為創新先驅」之間的關係，橫跨從口香糖到網際網路的 66 個廣泛市場。
發現：只有 9% 的先驅者最終成為市場的贏家。
- 吉列（Gillette）不是安全刮鬍刀的先驅，Star 才是
- 拍立得（Polaroid）不是即時相機的先驅，Dubroni 才是
- 微軟不是個人電腦試算表的先驅，VisiCorp 才是
- 亞馬遜不是線上書店的先驅，AOL 也不是線上網路服務的先驅
他們還發現 64% 的先驅者徹底失敗。看來先驅式創新對社會有益，但就統計而言，對先驅者個體是致命的。
創新門檻#
我們曾想像把這些令人困惑的發現分享給某些 10X 領導人，猜想他們也許會驚訝、甚至光火。我們想像視創新為微軟前三十年成功核心的比爾·蓋茲對我們厲聲說：「這是我聽過最蠢的話！」
的確，如果我們大聲說「創新是壞事」，被叫蠢也不冤枉。但那不是我們的重點；我們並不是說創新不重要。本研究中的每一家公司都在創新。只是相對於各自的產業與對照個案，10X 贏家創新的程度比我們預期的低；他們創新到足以成功，但通常不是最創新的。
我們的結論是：每個環境都有一個「門檻創新」的水準，你必須達到它才有資格入場競爭。
有些產業（如航空業）門檻低，有些產業（如生技）則要求高門檻。連創新門檻都達不到的公司無法獲勝。
但是——這點讓我們意外——一旦你在門檻之上，尤其在高度動盪的環境中，更創新似乎並不那麼要緊。
| 產業 | 主要創新面向 | 創新門檻 |
|---|---|---|
| 半導體 | 新裝置、產品與技術 | 高 |
| 生物科技 | 新藥開發、科學發現、突破 | 高 |
| 電腦／軟體 | 新產品、強化功能與技術 | 高 |
| 醫療器材 | 新醫療器材、應用突破 | 中 |
| 航空 | 新服務特色、新商業模式與實務 | 低 |
| 保險 | 新保險產品、新服務特色 | 低 |
於是我們有一道引人入勝的謎題：儘管普遍認為創新可能是快速變化世界中成功的第一號區辨因子，為什麼創新無法系統性地區分 10X 贏家與對照組？
因為，本質上，一旦公司達到在特定環境中生存與成功所需的創新門檻，它需要的是其他元素的混合才能成為 10X 企業——尤其是創造力與紀律的混合。
創造力與紀律#
「英特爾說到做到」#
1970 年，一家名為 Advanced Memory Systems 的小公司突破了 1,000 位元記憶體晶片的障礙，比對手——另一家叫英特爾的小公司——早幾個月推出設計精良的產品。
聽起來領先不多，但在快速變化的技術革命中爭奪產業標準的早期階段，落後幾個月就像在四分鐘一哩的賽跑中落後一分鐘。
英特爾拚了命趕在 1970 年底推出 1103 記憶體晶片。在倉促的混戰中，英特爾撞上一連串問題，包括一個可能抹除資料的瑕疵（由過量表面電荷造成）。年輕的英特爾坐在這裡，落後好幾個月，手上還有一顆在特定條件下會失憶的記憶體晶片。
英特爾工程師花了八個月，每週工作五十、六十、七十小時修復問題。「這地方是個瘋人院，」葛洛夫 1973 年回顧，「我簡直做惡夢。我會在半夜醒來，重新經歷白天發生的某些爭執。」
然而即便如此，英特爾追上、超越，並徹底輾壓了 Advanced Memory Systems。「我們有更好的設計，但我們在市場上搞砸了，」Advanced Memory Systems 的董事長說，「英特爾就這麼把我們推倒了。」到 1973 年，英特爾的 1103 成為全世界最暢銷的半導體元件，幾乎每家主要電腦製造商都在用。
原因是什麼？
創新確實有作用，1103 是顆很好的晶片。但更能說明問題的，是英特爾在 1973 年為自己創造的口號：「英特爾說到做到（Intel Delivers）」。
「是我們交付零件的能力讓天平倒向我們，」諾伊斯談到英特爾的早期成功時說。英特爾執著於製造、交付與規模。「我們想在工程上把一件事做好，」諾伊斯接著說，「然後一賣再賣。」
「英特爾說到做到」比「英特爾很會創新」更能解釋英特爾的 10X 成功。
更精確的說法是：「英特爾創新到必要的門檻，然後以其交付創新的能力——徹底地、完全地、狂熱地、著魔地——把所有人遠遠甩開：在預期成本內，高可靠度、極高一致性。」這就是英特爾 10X 旅程的本質。
英特爾把「紀律」排在核心價值第一位#
英特爾的創辦人相信，沒有紀律的創新導致災難。
「這門生意活在災難的邊緣上，」摩爾在 1973 年說，指的是過度熱切的技術人員傾向對自己能交付什麼過度承諾，然後拿不出足夠可靠且成本可負擔的晶片。
事實上，摩爾在 1965 年寫下的摩爾定律原始陳述，聚焦的不只是每年讓積體電路的複雜度加倍（創新元素），還包括以最低成本做到。遵守摩爾定律是一場紀律的賽局、規模的賽局、系統的賽局，不只是創新的賽局。
「麥英特爾」：向麥當勞看齊
柏林（Leslie Berlin）在她權威而優美的著作《The Man Behind the Microchip》中談到英特爾的早期：「英特爾往前所需要的，不是向前大跳躍的勇氣，而是以受控方式踏出有秩序步伐的紀律。」
葛洛夫在這個時期說：「我們必須把事情系統化，才不會把我們的技術搞砸。」——這句話出自一篇把英特爾製造半導體晶片的方式比作「大量生產高科技雷根糖」的報導。
葛洛夫尋求把英特爾打造成的樣板，不是先進的研發實驗室，而是——在所有公司之中——麥當勞。他在桌上放了一個漢堡盒，上頭是仿製的商標：McIntel（麥英特爾）。
1103 成功四分之一個世紀後，英特爾重新闡述其核心價值。而英特爾領導人選了什麼放在清單最上方的第一號核心價值？不是創新，也不是創造力，而是紀律。
當然，造就卓越的不是紀律本身，而是紀律與創造力的結合。用《基業長青》的話說，這是真正的「兼容並蓄的智慧」（Genius of the AND）。
如同凱勒赫的一位多年老友所說：「人們不理解的是，赫伯同時擁有愛爾蘭人的瘋狂創造力與普魯士人的無情紀律。你很難得看到這種組合。」
那項偉大而罕能達成的任務，是把創造的強度與無情的紀律揉合起來，讓紀律放大創造力而非摧毀它。
當你把卓越營運與創新結合，你就把創造力的價值倍增了。而這正是 10Xer 所做的事。
兩難：「創新，否則死亡」是錯的解方#
我們關於相對創新程度的數據，帶出一個核心兩難：
- 一方面，當你面對不確定而不穩定的世界時，只執著於創新本身並不會帶來偉大的成功，甚至可能導致滅亡——在錯的創新上下大注，或在對的創新上執行失敗，你都會讓自己暴露
- 另一方面，如果你只是坐著不動、從不做任何大膽或新的事，世界會超越你，你會因此而死
這道兩難的解方，是把過度簡化的口號「創新，否則死亡」，換成一個有用得多的想法：
先射子彈，再射砲彈。
子彈，然後砲彈#
想像你在海上，一艘敵艦正朝你逼近。你的火藥有限。
做法一：你把所有火藥拿去發射一顆巨大的砲彈。砲彈飛越海面……偏離目標 40 度。你轉向彈藥庫，發現火藥用完了。你死了。
做法二：看到敵艦逼近時，你取一點點火藥射出一顆子彈。偏了 40 度。你再造一顆子彈射出，偏了 30 度。第三顆，只偏 10 度。下一顆命中——鏘！——擊中來船船身。現在，你把剩下的所有火藥沿著同一條視線發射一顆大砲彈，擊沉敵艦。你活下來了。
安進：射出一大堆子彈#
1980 年 4 月 14 日，創投家鮑斯（William K. Bowes）與科學家薩爾瑟（Winston Salser）帶了一小群科學家與投資人到加州理工學院開會，討論一家新登記成立的生技公司。
這家公司沒有執行長、沒有產品、沒有行銷計畫、沒有明確方向。它擁有的，不過是一個科學顧問委員會，以及一群願意在新興的重組 DNA 領域投入略低於十萬美元的人。
構想很簡單：找到能找到的最好的人，資助他們把最新的重組 DNA 技術丟到一系列想法上，撞出某個行得通的東西，做出產品，建立一家成功的公司。
六個月後，鮑斯說服喬治·拉斯曼離開亞培（Abbott Laboratories）研發副總裁的職位，來領導這家後來成為安進的小新創。拉斯曼與三名員工在加州千橡市一棟與福音派唱詩班共用的預鑄斜撐建築裡開始工作。
- 任務一：找到優秀的人
- 任務二：盡可能集結更多火藥（追加資金）
- 任務三：找到通往成功的路徑，建立一家卓越的公司
但要怎麼做？安進擁抱重組 DNA 技術，並「幾乎把它試在所有東西上」。安進開始射出子彈，大量的子彈：
- 子彈：白血球干擾素，用於病毒疾病
- 子彈：B 型肝炎疫苗
- 子彈：表皮生長因子，用於傷口癒合與胃潰瘍
- 子彈：免疫分析法，改善醫學診斷檢測
- 子彈：雜交探針，用於癌症、傳染病與遺傳疾病的診斷
- 子彈：紅血球生成素（EPO），用於治療慢性腎病的貧血
- 子彈：雞生長激素，養出更好的雞
- 子彈：牛生長激素，從乳牛取得更多牛奶
- 子彈：生長激素釋放因子
- 子彈：豬小病毒疫苗，提高豬隻繁殖率
- 子彈：傳染性胃腸炎病毒疫苗，用於仔豬腸道感染
- 子彈：生物工程靛藍染料，用來染牛仔褲
到 1984 年，紅血球生成素（一種刺激紅血球生成、用於治療貧血的醣蛋白）開始展現最大的潛力。隨著科學進展、安進科學家分離出 EPO 基因，安進配置更多火藥：進入臨床試驗、證明療效、取得可防禦的專利等等。
然後，在科學完成、市場也評估過之後（美國有二十萬名慢性腎病患者），安進射出砲彈：建立測試設施、把資本配置到製造、組建上市團隊。EPO 成為史上第一個超級重磅的生物工程產品。
首先，你射子彈來搞清楚什麼行得通。然後，一旦你基於子彈取得實證的信心，你就集中資源射出砲彈。砲彈命中之後，你繼續進行二十哩行軍，把這場大成功發揮到極致。
10X 企業的歷史像一片布滿彈坑的戰場，散落著從未擊中任何東西、陷在土裡的子彈。
回顧性的敘述往往只聚焦於那些大砲彈，給人一種錯誤印象：10X 成就屬於那些有膽量永遠押大注、發射巨大砲彈的人。但歷史研究證據呈現的是另一個故事——數十顆砰入泥土的小子彈，中間點綴著少數幾顆撞進目標的砲彈。
什麼構成一顆子彈？#
子彈是一項旨在學習「什麼行得通」的實證測試，須符合三項標準：
- 低成本——注意：子彈的大小隨企業成長而變。對一家一百萬美元企業而言的砲彈，對一家十億美元企業可能只是一顆子彈
- 低風險——注意：低風險不等於高成功機率；低風險意味著子彈偏了或什麼都沒打中時，後果極小
- 低干擾——注意：這指的是對整體企業的低干擾；對一個或少數幾個人來說，干擾可能非常高
10X 企業使用創造性子彈（新產品、技術、服務與流程）與併購的組合。要讓一項併購有資格算是子彈，它必須通過三項檢驗：低成本、低風險、低干擾。
對照：Biomet 的子彈式併購 vs. Kirschner 的砲彈式併購
Biomet 用併購來探索新市場、新技術與利基，但帶著自我施加的約束：併購只能在幾乎不舉債或完全不舉債的情況下進行，且只在購買後資產負債表仍保持強健時進行——藉此確保併購維持低風險、低成本與相對低干擾。
相對地，Biomet 的對照個案 Kirschner 做的是砲彈式併購，承擔可觀的債務與風險。Kirschner 的併購必須命中目標，否則公司會陷入嚴重麻煩。
1988 年，Kirschner 對 Chick Medical 做了一筆砲彈式併購，價格超過 Kirschner 股東權益總額的 70%。結果證明是災難性的一步，而當 Chick Medical 的業務團隊叛逃到競爭對手那裡時更是雪上加霜。
隨著 Kirschner 為這樁與其他併購籌資，其總負債對股東權益比從 43% 飆升到 609%，讓公司極度暴露。現金失血、被債務壓垮、巨大的砲彈式併購幾乎一無所獲，Kirschner 在 1994 年被迫把自己賣給 Biomet。
圖表 4-3：Biomet vs. Kirschner——不同的賭注，不同的結局：（上）負債對權益比、（下）累積股票報酬對市場比率，1987–1992
未經校準砲彈的危險誘惑#
擁抱「先射子彈，再射砲彈」原則，需要一組活動的組合：
- 射子彈
- 評估：你的子彈打中什麼了嗎？
- 考慮：那些成功的子彈中，有哪一顆值得轉化為大砲彈？
- 轉化：一旦校準完成，集中資源發射砲彈
- 不要發射未經校準的砲彈
- 終止那些顯示不出最終成功跡象的子彈
10Xer 與對照個案都發射砲彈。但對照公司傾向於在尚未取得確認性校準——透過實際經驗獲得的實證驗證——就發射砲彈。我們簡稱這種砲彈為「未經校準的砲彈」。
- 10X 個案的砲彈校準率為 69%，對照組為 22%
- 無論由誰發射，經校準砲彈的成功率是未校準砲彈的近四倍：88% 對 23%
PSA 的兩顆未校準砲彈
砲彈一：「Fly-Drive-Sleep」（1968 年）
表面上這個構想合理：你是航空公司，搭飛機的人需要租車、需要旅館房間，所以進軍旅館與租車業。
PSA 開始購買加州旅館並簽下 25 年租約，包括永久停泊的遠洋郵輪瑪麗皇后號。它還買下一家租車公司，迅速擴張到 20 個據點、兩千多輛車。
PSA 本可以射出一系列子彈：買一家旅館、與租車公司合作、在特定地點測試、學習這個概念在哪裡行得通（哪裡行不通）。它卻直接玩大的。不幸的是，Fly-Drive-Sleep 這顆砲彈飛進虛空，年年虧損。「我們是他媽的差勁的旅館經營者，」PSA 董事長安德魯斯（J. Floyd Andrews）回顧道。
砲彈二：五架 L1011 巨無霸客機（1970 年代初）
PSA 簽約買下五架 L1011 超廣體巨無霸噴射機，價格相當於其股東權益總額的 1.2 倍。
請記住，PSA 是短程通勤業者，靠快速的登機門迴轉在加州走廊上下接駁乘客——這和登機可能耗時很久的超廣體巨無霸並不匹配。
更糟的是，PSA 做了特殊改裝（如加寬的出口門、取消餐飲準備廚房），這使得萬一 PSA 需要現金時，這些飛機很難賣給其他航空公司。L1011 計畫還需要在新的牽引車、維修設備、登機設備與訓練上投入可觀的前期投資。四萬二千磅推力的引擎會燒掉巨量航空燃油，若 PSA 無法填滿 302 個座位，每趟航班都會造成巨大虧損。
然後風暴來了：
- 阿拉伯石油禁運讓航空燃油價格加倍，正好在 PSA 開始把巨大的 L1011 投入服務、同時掙扎著退出 Fly-Drive-Sleep 慘案之際
- 經濟陷入衰退。通膨推高成本，然而加州公用事業委員會（管制航空票價）對 PSA 請求的 16% 漲幅只批准 6.5%
- 機械工工會罷工
- L1011 無法填滿，最終被封存在沙漠中，再也沒有隨 PSA 機隊飛行
「我們已經非常、非常接近破產了，」PSA 資深財務副總裁在 1975 年說。
然後 PSA 繼續射出未校準砲彈，在絕望中試圖找回動能：
- 試圖與布蘭尼夫航空（Braniff Airlines）成立合資企業，希望抄捷徑成為全國性業者（布蘭尼夫破產後合資告吹）
- 放棄它簡單的精簡模式
- 小型客機改用麥克唐納·道格拉斯的飛機（背離它與波音的已驗證成功）
- 進軍石油與天然氣探勘業
而它做這一切的同時，還被一連串永無止境的破壞性事件痛擊：解除管制讓 PSA 暴露於一大群兇猛競爭者；與洛克希德就 L1011 的訴訟造成財務不確定；飛行員罷工使航空公司停擺 52 天；轉用麥道 DC-9-80 遭遇意外的交機延誤，讓 PSA 正好在罷工結束時飛機不足，摧毀了它可靠準點的名聲。而悲劇性地，一架塞斯納教練機在聖地牙哥撞上一架下降中的 PSA 727，兩架飛機雙雙墜地。「塔台，我們要墜落了，」噴射機駕駛說，「這裡是 PSA。」
最終，1986 年 12 月 8 日，PSA 屈服於 US Air 的收購。帶著招牌笑臉的 PSA 噴射機一架接一架滑進大張著口的機棚，工人用化學藥劑與噴砂機攻擊它們。飛機再度出現時已面目全非，重新噴漆成巨大機隊中可互換的機器。
PSA 的滅亡說明了在一個充滿動盪破壞的不確定世界裡，發射未校準砲彈的危險。
如果一家企業正好在它的未校準砲彈飛進虛空時，被一連串衝擊猛烈撞擊，它更可能得到災難性的結果。
打中的未校準砲彈，可能更危險#
我們在此聚焦於沒有擊中目標的未校準砲彈。但如果你發射的未校準砲彈確實擊中了目標呢？如果潛在報酬夠大，也許這個未校準的大注值得冒險？
這裡有個反諷：發射一顆成功的未校準砲彈、產生巨大的意外之財，可能比一顆失敗的砲彈更危險。
請記住「用壞流程得到好結果」的危險。好流程不保證好結果，壞流程也不保證壞結果，但用壞流程得到好結果——發射未校準砲彈而恰巧成功——會強化壞流程，並可能導致發射更多未校準砲彈。
你會建議朋友或親戚去拉斯維加斯，把自己全部淨資產的一半押在輪盤的單次轉動上嗎？假設你的朋友相信「人只有在輪盤這類遊戲上下大而有風險的注才會贏大錢」，於是他前往維加斯，押下巨額輪盤賭注，然後贏了。他回家說：「你看，押輪盤是個好主意，看看我的成功。我下週要再去，把全部淨資產押上！」
10Xer 從自己的蠢事中學習#
10X 個案在校準砲彈上也沒有完美紀錄：
- 西南航空在 1980 年代初買下 Muse Air，是超出其已驗證模式的一大步；失敗了
- 英特爾在 1990 年代做了未校準的下注，要把個人電腦產業推向 RAMBUS 的新記憶體技術；失敗了
但在 10X 個案發射未校準砲彈的罕見情況下，他們迅速從錯誤中學習，並回到子彈—砲彈的方法。
前進保險的三個決策：一顆未校準砲彈、一顆校準砲彈、一次不發射
一、卡車保險（未校準砲彈）
前進保險大部分歷史都遵守一條明確的準則來預防未校準砲彈：任何新業務在調校到能持續獲利之前，都限制在公司總營收的 5% 以內。
1980 年代中期，前進保險打破了這條規則，進軍卡車運輸公司與公車系統的保險，不到兩年就從零跳到 6,100 萬美元的簽單淨保費（幾乎是前進總保費的 8%）。它在單一年度把卡車保險人力擴增近十倍——儘管承保虧損達 23%——隔年又把保費幾乎再翻三倍。
「我們以為這個市場不過是開著更大的車的爛駕駛，」一位前進主管說。但這門生意結果非常不同：卡車公司談判價格的能力遠大於個別駕駛，而且他們有成群精明的律師來打理賠爭議。
隨之而來的是 8,400 萬美元的虧損，路易斯稱之為「財務災難」。「我為我們如何走到那個處境感到羞愧，」他承認。然後他指向鏡子分派責任：「那真的是我的責任。」
二、標準汽車保險（校準砲彈）
前進保險發誓絕不再犯未校準砲彈的錯，並隨後把這個教訓應用在進軍標準保險上。
前進主要建立在非標準保險上——賣給被傳統保險公司拒之門外的高風險駕駛。前進該不該進軍標準保險、賣給廣泛光譜的駕駛人？前進的主管不知道，但他們知道如何找出答案：射子彈。
- 1991 年，前進在幾個熟悉的州（如德州、佛州）設計實驗
- 兩年後，繼續射子彈，在更多州測試標準保險
- 子彈、子彈、子彈……每一顆都顯示出結果，每一顆都驗證了這個概念
- 1994 年，帶著實證驗證——我們已經證明我們做得到！——前進集中大量火藥，發射砲彈，全面投入標準保險
- 1996 年底，前進在其營運的全部 43 州都提供標準保險
五年內，標準保險占前進整體業務的近一半，最終在 2002 年把它推上美國汽車保險業整體第四名的位置。
三、住宅保險（射了子彈，決定不發射砲彈）
乍看之下，賣住宅保險的想法很合理。畢竟，何不讓顧客把車險與住宅險綁在一起？我們可以想像成疊的分析論證這類舉措的綜效與策略合理性，也許甚至能為一樁巨額併購背書。
但前進已經學到：無論有多少簡報支持這個想法，你只有在取得實證驗證後，才能知道某件事是否真的行得通。
於是前進再次轉向子彈，就像進軍標準車險時那樣，在幾個州測試。然而，與射進標準車險的子彈不同，住宅保險的子彈什麼都沒打中，前進於是拔掉插頭。
即使是 10Xer 也會犯錯，甚至有時犯下發射未校準砲彈的大錯。但他們把錯誤視為昂貴的學費：最好從中得到些什麼，盡你所能學習一切，應用所學，並且不再重蹈覆轍。
對照個案往往試圖用再發射一顆未校準砲彈來從上一顆的災難中復原；10Xer 則是靠回到「只在取得實證驗證時才發射砲彈」的紀律來復原。
前進保險的三個策略決策——卡車保險（未校準砲彈）、標準車險（校準砲彈）、住宅保險（射子彈後決定不發射砲彈）——都凸顯一個很大的教訓：
面對不穩定、不確定與快速變化，倚賴純粹的分析很可能行不通，甚至可能害死你。分析能力仍然重要，但實證驗證重要得多。
而這就是底層的原則：實證驗證。要有創意，但要用實證經驗來驗證你的創意。
你甚至不需要親自射出所有子彈——你可以從別人的實證經驗中學習：
- 西南航空成為史上最成功的新創公司之一，靠的是押注在一個它從 PSA 抄來的、已被實證驗證的模式上
- 阿蒙森把策略建立在已驗證的技術上，例如使用狗與雪橇——那是愛斯基摩人數百年來磨練出來的（相對地，史考特在他新奇的機動雪橇上下重注，而那從未在最極端的極地條件下完整測試過）
比起搶第一或最有創意，更重要的是搞清楚實務上什麼行得通、把它做得比任何人都好，然後用二十哩行軍把它發揮到極致。
實證驗證，而非預測天才#
展開這項研究時，我們好奇 10X 贏家是否會被證明擅長預測未來、走在曲線前面，並因為預測天賦而大獲全勝。但我們沒有發現這是真的。
即使是偉大的軟體天才比爾·蓋茲也沒有特殊的預測能力：
- 他並非從一開始就規劃讓微軟率先為 IBM PC 提供作業系統；當 IBM 出乎意料地問微軟能否提供作業系統時，他正把心力放在程式語言上
- 他也沒有帶領微軟在網路瀏覽器市場搶第一
1987 年：押 DOS/Windows 還是 OS/2？
1987 年，蓋茲面對一道難題。
- 一方面，IBM PC 已成為以 MS-DOS 為基礎的標準，而微軟寫的 Windows 跑在 DOS 上，讓 Windows 具備早期的標準優勢
- 另一方面，IBM 投入巨大承諾建立新的作業系統，並找微軟共同開發後來被稱為 OS/2 的東西
1987 年 4 月，IBM 以搭載技術上更優越的 OS/2 的新電腦產品線席捲業界，蓋茲本人預測兩年內 OS/2 將取得主導地位。
然而在完全相同的時間，蓋茲也悄無聲息地在持續的 Windows 開發上射出子彈。
畢竟，萬一 OS/2 失敗了呢？萬一 DOS 標準大到連 IBM 都克服不了呢？萬一軟體公司不把程式轉換到 OS/2 上，讓新電腦缺乏廣泛的軟體選擇呢？萬一？萬一？萬一？
發揮他的建設性偏執，蓋茲擔心讓微軟暴露於所有這些不確定之中，因此儘管遭到自己核心圈中一些人的強烈質疑，他仍留了少數幾個人在 Windows 上避險……以防萬一。
蓋茲夠聰明，所以知道自己沒有聰明到能確定地預測 OS/2 究竟會發生什麼事。
到 1988 年底，OS/2 只拿下 11% 的市場。對 IBM 是壞消息，但對微軟未必——《商業周刊》如此形容：「某種意義上，微軟不會輸。如果 OS/2 蹣跚，MS-DOS 會接手。」
蓋茲至少在公開場合繼續預測 OS/2 會贏。但實證證據開始轉向對 Windows 有利。「誰會預測到……1989 年會是微軟 Windows 之年，而不是 OS/2 之年？」《PC Week》寫道，「然而事實似乎正是如此。」Windows 3 上市，四個月內賣出一百萬套，相較之下 OS/2 三年只賣出三十萬套。
於是蓋茲全面押注 Windows。到 1992 年，Windows 每月銷售超過一百萬套，蓋茲接著投入打造 Windows 95。砲彈撞進目標：Windows 95 四天內達到一百萬名顧客，給了微軟主導地位。微軟就這樣繼續走下去，進行二十哩行軍，把一件非常大的事發揮到極致。
如果連 20 世紀最偉大的商業天才之一比爾·蓋茲，都無法準確預測自己所處環境將發生什麼，那就沒什麼理由期待任何人能靠「預測未來然後為即將到來的事定位自己」的策略成功。
我們很欣慰地發現，你不需要任何特殊的預測能力就能在不確定中壯大。如果你不知道接下來會發生什麼——沒有人知道——本章提供的是一套「持續前進而不被人生的不確定凍住、癱瘓」的方法。
隨著研究推進、了解 10Xer 如何處理不確定與變化，我們也開始改變自己的做法，甚至自己的用語，不再試圖預測未來或用分析推導出「正確」答案。取而代之的，我們開始問這樣的問題：
- 「我們如何用子彈打出理解？」
- 「這件事我們可以怎麼射一顆子彈？」
- 「別人射過哪些子彈？」
- 「這顆子彈教了我們什麼？」
- 「我們需要再射一顆子彈嗎？」
- 「我們有足夠的實證驗證可以發射砲彈了嗎？」
如果你事先知道哪些子彈值得升級為砲彈，你就只會射那些。但當然你不知道，所以你必須射子彈，並且完全清楚其中不少永遠打不中任何東西。
然而，終究會有一個該承諾的時刻，當你有足夠驗證可以發射砲彈時。如果你只射子彈卻從不投入大注或膽大的目標，你將永遠做不出偉大的事。
蘋果的重生：子彈、砲彈與有紀律的創造力#
2000 年代初，賈伯斯決定讓蘋果進軍零售店時，他明白自己不知道該怎麼做。
缺乏實證經驗，他問：「誰是最好的零售業高階主管？」答案：時任 Gap 執行長的米奇·卓克斯勒（Mickey Drexler）。於是賈伯斯把他拉進蘋果董事會，開始盡其所能學習一切。
卓克斯勒告訴賈伯斯：不要一開始就用二十家或四十家店大舉鋪開。而是找個倉庫，做出一家店的原型，反覆重新設計直到對為止（子彈、子彈、子彈），只有在它跑得通且經過測試後，才向全世界鋪開（砲彈）。
賈伯斯正是這麼做的。而第一次迭代確實不管用：「我們當時想，『天啊，我們完蛋了』，」賈伯斯說。於是賈伯斯與他的零售負責人榮恩·強森（Ron Johnson）重新設計、測試、再重新設計，直到做對為止。他們在維吉尼亞與洛杉磯開出前兩家店，一旦證明成功，就以極高的一致性鋪展開來。
子彈、校準、子彈、再校準、砲彈。
賈伯斯回歸後做的第一件事：增加紀律#
賈伯斯在 1997 年回到蘋果，此前他在與史考利（他早年為協助自己經營公司而引進的執行長）的董事會攤牌中落敗，在高科技的荒野中流浪了 12 年。
想像被迫離開自己的公司，然後眼看它在一連串「根本不理解當初是什麼讓這家公司偉大」的執行長手中萎靡跌撞，累積股票報酬落後大盤超過 60%。到賈伯斯回歸時，幾乎沒人看好蘋果能重返卓越。被問到會拿蘋果怎麼辦時，戴爾電腦創辦人麥可·戴爾對 Gartner Symposium ITxpo97 的聽眾說：「我會怎麼做？我會把它關掉，把錢還給股東。」
接下來五年，從 1997 年底到 2002 年，蘋果的表現超越大盤 127%，然後持續前行，最終在 2010 年成為全世界最有價值的科技公司。
賈伯斯為了讓蘋果回到正軌，最先做了什麼？
不是 iPod，不是 iTunes，不是 iPhone，不是 iPad。他首先增加了紀律。
沒錯，紀律——因為沒有紀律，就沒有機會做創造性的工作。
- 他引進世界級的供應鏈專家提姆·庫克（Tim Cook），兩人組成創造力與紀律的完美陰陽組合
- 他們削減福利、停止資助企業休假計畫、改善營運效率、降低整體成本結構
- 讓人們重新聚焦於蘋果早年那種「日以繼夜地工作」的強烈精神
管理費用下降。現金對流動負債比翻倍，然後翻三倍。長期債務縮減三分之二，總負債對股東權益比從 1998 到 1999 年下降超過一半。
你或許會想：「這些財務改善自然是突破式創新之後的結果。」但事實上，蘋果在 iPod、iTunes 或 iPhone 之前就做完了這一切。任何無助於公司回到「創造人們喜愛的偉大產品」的東西，都會被丟棄、砍掉、削除、無情地消滅。
先把手上的大東西做到極致#
蘋果最先做的是什麼產品？它往回走，去復活賈伯斯十多年前參與創造的最大的東西——那個仍在盤中、價值巨大的大東西：麥金塔個人電腦。
蘋果推出 PowerMac、PowerBook 與 iMac。賈伯斯沒有先去追逐「下一件大事」，而是把他已經擁有的那件大事發揮到極致。
iPod：其實是一顆子彈#
賈伯斯回到蘋果整整四年後，才出現一發經過實證驗證的小射擊。
當蘋果聚焦於 Mac 時，完全在蘋果高牆之外發生了一些事：Napster 上的音樂檔案分享，以及 MP3 數位音樂播放器的問世。賈伯斯告訴《財星》的施蘭德（Brent Schlender），他「覺得自己像個蠢蛋」，因為完全沒防到 Napster、數位音樂檔案分享與 MP3 播放器的崛起。「我以為我們錯過了，」賈伯斯接著說，「我們必須拚命追趕。」
想想蘋果開始開發 iPod 之前，已經到位的所有實證事實：
- 年輕人會分享音樂
- MP3 播放器讓他們可以隨身帶著音樂
- MP3 播放器容量有限
- 蘋果有一種不可思議的能力，能讓技術對「我們其他人」變得可親近
- 一台真的很酷、能與 Mac 搭配的 MP3 播放器，會進一步延伸 Mac
- 蘋果員工自己就想要一台很酷的 MP3 播放器與音樂庫
- 打造更好的 MP3 裝置所需的多數技術已經存在（東芝的小型硬碟、Sony 的微型電池、德州儀器的 FireWire 介面、PortalPlayer 的 MP3 硬體藍圖）
於是蘋果為 Mac 湊出一台俐落的 MP3 播放器與配套軟體——但它並沒有創造一次「向前的巨大跳躍」。
蘋果自己似乎也不把 iPod 看作重要的新產品類別，而更像是一種延伸。
蘋果 2001 年的 10-K 表格把 iPod 單純描述為「蘋果以麥金塔個人電腦為基礎的數位中樞策略的重要而自然的延伸」——還沒有革命，只是既有策略中的演化一步。
到 2002 年，iPod 仍是蘋果整體產品組合中的一小部分，占淨銷售額不到 3%，既不值得在蘋果財報中單獨列項，也未出現在公司業務描述的開頭段落。
iPod 是一顆非常酷的子彈，但終究是一顆子彈。
蘋果持續累積實證驗證：人們喜愛 iPod；顧客喜愛 Mac 版 iTunes；iPod 銷售一年內翻了一倍以上；音樂產業面臨非法下載成長的嚴峻挑戰；蘋果員工也想要一個不必偷竊就能輕鬆下載音樂的方式。
於是蘋果踏出下一步，推出線上音樂商店，並與音樂產業談成以 99 美分提供單曲的協議。這也成功了，蘋果又有了更多實證驗證：只要容易取得且訂價合理，數百萬人寧可買音樂也不願偷；人們正吵著要 Windows 版的 iTunes；而 Windows 有超過十億台個人電腦的安裝基礎。
最後，帶著這一切實證驗證，蘋果發射了大砲彈：為非 Mac 電腦推出 iTunes 與 iPod，瞬間把潛在市場乘上將近二十倍。
「iPod 不是一個新類別，」賈伯斯說，「它不是一個投機性的市場……所以這不像是說我們要去打造某種資訊家電或某種技術珍玩，然後期望市場存在。」
而且並未就此打住。蘋果不斷加上一片又一片，把新的大東西發揮到極致：iPod Mini、iPod Click Wheel、iPod Photo、iPod 30GB、60GB、80GB、iPod Shuffle、iPod Nano，以及 iTunes 商店裡的電影、影片、書籍與電視節目。三年內，iPod 的銷售台數超過麥金塔。
iPod 的故事說明一個關鍵重點：一項成功的大事業，回顧起來可能看似單一步驟的創造性突破，但事實上它是一個多步驟的迭代過程，更多建立在實證驗證上，而非願景天才。
狂熱紀律與實證創造力的結合，比「突破式創新」本身更能解釋蘋果的復甦。
同樣的重點也適用於賈伯斯本人。1985 年被逐出自己的公司、放逐到高科技荒野後，賈伯斯從未停止發展、成長、學習、推動自己。他大可帶著財富退休，過著安逸而舒適地無足輕重的生活。他卻創辦了一家叫 NeXT 的新公司，投入新的作業系統，並在皮克斯（Pixar）投身動畫電影。
**在離開蘋果的 12 年裡，賈伯斯把自己從一個有創造力的創業者，變成了一個有紀律、有創造力的公司建造者。**賈伯斯一直知道如何打造瘋狂偉大的產品，但他必須學會如何打造一家瘋狂偉大的公司。
但這還不夠#
狂熱的紀律與實證的創造力——一體兩面，兩者都是 10X 成功與長青卓越所必需。
然而它們仍不足夠，因為若你被踢出賽局，你所有的創造力與紀律都將歸零。
蘋果在 1990 年代中期差點作為獨立公司消失，它跌得如此之深、士氣如此低落，以至於領導人認真考慮把公司賣給另一家公司。蘋果之所以獲得緩刑，是因為董事會與潛在收購者談不攏條件，而賈伯斯不久後回歸。如果蘋果當時屈服並被收購，很可能就不會有 iMac、iPhone、iPod 或 iPad。
卓越需要邱吉爾式「絕不屈服」的決心，但它同時也需要擁有足夠的存量，去承受驚人的挫敗、厄運、災難、混亂與破壞。
在一個穩定可測的世界裡，以狂熱紀律與實證創造力來領導或許就夠了；但不確定與動盪還要求以建設性的偏執來領導——那正是下一章的主題。
本章摘要#
重點#
- 相較於大跳躍式創新與預測天才，「先射子彈，再射砲彈」的方法更能解釋 10X 企業的成功
- 子彈是一項低成本、低風險、低干擾的測試或實驗。10Xer 用子彈來實證驗證什麼真的行得通。基於那份實證驗證，他們接著集中資源發射砲彈，讓集中的下注帶來巨大報酬
- 我們的 10X 個案射出了相當數量從未打中任何東西的子彈。他們事先並不知道哪些子彈會命中或成功
- 砲彈有兩種：經校準與未經校準。經校準的砲彈擁有基於實際經驗的確認——實證驗證——顯示這個大注很可能成功。發射未校準砲彈，意味著在沒有實證驗證的情況下押下大注
- 未校準砲彈可能導致災難。當巨大的破壞性事件與發射未校準砲彈同時發生時，研究中的公司付出了巨大代價。對照個案發射未校準砲彈的傾向遠高於 10X 個案
- 10Xer 也會週期性地犯下發射未校準砲彈的錯誤，但他們傾向於迅速自我修正。相對地，對照個案更可能試圖用再發射一顆未校準砲彈來修補錯誤，讓問題複合惡化
- 一旦校準完成卻未能發射砲彈，會導致平庸的結果。重點不是在子彈或砲彈之間二選一，而是先射子彈，再射砲彈
- 併購可以是子彈，只要它維持低風險、低成本與相對低干擾
- 困難的任務，是把無情的紀律與創造力結合：既不讓紀律抑制創造力，也不讓創造力侵蝕紀律
意料之外的發現#
- 10X 贏家並不總是比對照個案更創新。在某些配對中，10X 個案被證明比對照個案更不創新
- 我們的結論是，每個環境都有一個創新門檻——定義為「連入場競爭都需要的最低創新水準」。有些產業門檻低，有些產業門檻非常高。然而一旦在門檻之上，更創新似乎並不那麼要緊
- 10Xer 預測即將到來的變化與事件的能力，看來並不比對照組更好。他們不是願景天才，他們是實證主義者
- 創造力與紀律的結合——轉化為「以極高一致性把創新規模化」的能力——比「一擊必中、單步突破」的神話，更能解釋某些最偉大的成功故事：從英特爾到西南航空，從安進的早年到賈伯斯治下蘋果的復甦
下列行為中，你最需要增加哪一項？
- 射出足夠多的子彈
- 抵抗發射未校準砲彈的誘惑
- 在取得實證驗證後，把子彈轉化為砲彈，做出承諾